衝突管理：利害關係人理論視角【陳懿軒】

作者：陳懿軒｜國立政治大學科技管理與智慧財產研究所博士研究生。

研究興趣：組織策略、永續發展、數位轉型

 

傳統企業管理策略強調「股東至上」。不過，Freeman (1999)的利害關係人理論突破過去的觀點，指出企業的經濟活動應兼顧倫理方面的考量。利害關係人理論提倡多元價值觀，認為企業需要重視顧客、員工、供應商與社區等利害關係人的需求，與不同利害關係人合作，才能在複雜且變動的市場中建立長期發展之基礎。相較於傳統單一目標導向的企業管理模式，利害關係人理論更關注企業社會責任，避免短視近利的決策、引發經營危機。事實上，利害關係人理論並不排斥股東利益，而是將平衡多方利益其視為價值創造的一部分。唯有兼顧各個利害關係人，企業才能持續發展，進一步提升股東的利益。

理論演進：從簡化到多元化

在衝突管理上，利害關係人理論也提出不同於以往的做法。傳統策略認為利害關係人的衝突無法解決，因為利害關係人之間的需求往往是對立的。例如，滿足員工福利可能會壓縮股東利潤；符合社區的環保要求可能會增加企業運營成本。所以，企業必須把衝突處理的方式簡化，也就是將「股東價值最大化」當作決策依據。若試圖同時滿足所有利害關係人的需求，會導致企業目標模糊，讓管理者無法進行有效管理。傳統策略相信，股東之外的利害關係人，可以通過市場或法律手段來保護自身利益，故企業不需在這方面有所作為。

利害關係人理論則提倡，企業應平衡對待每一個利害關係人的需求。因為若衝突未能妥善解決，有些利害關係人可能會退出合作，甚至訴諸政策干預（例如遊說、推動立法等）來謀取自己的利益。這可能又將影響其他利害關係人，甚至損害其他利害關係人原本能獲得的利益，難以解決不公平的分配問題(Freeman, Wicks, & Parmar, 2004)。

核心觀點：協調、多元價值與創新

針對衝突管理，利害關係人理論所提出的主要觀點有三。第一，利害關係人之間的利益可以協調。利害關係人理論的核心概念是，所有利害關係人，包括股東、員工、供應商、顧客及社區，都與企業的運營、發展互相影響。因此，各方在本質上是利益共同體，而非純粹的對立方。利害關係人的需求確實會彼此衝突，但這些衝突並非無法解決。企業管理者應將利害關係人的需求視為「共同利益」的一部分，因此在決策前，需要充分溝通與協商，以瞭解每個利害關係人的需求與關注重點，這樣提供的解決方案才能創造多方共贏。

第二，多元價值觀有助於化解衝突。企業不僅是盈利機構，同時也是文化與社會的一部分。所以，企業應承擔並履行社會責任，在社會中建立合法性和信任。企業並非只能追求財務效益，而可以追求多元價值的目標，如文化與環境保護、員工工作滿意度、顧客忠誠度等。當企業目標不局限於獲取經濟利益，就會改變與利害關係人之間互動的方式，讓企業在處理衝突時，具備更多靈活性與創新能力。利害關係人理論指出，需要特別關注社區等較缺乏保障的群體，才能有效提升社會接受度，促進企業與社會共同繁榮。

第三，衝突是企業進步的催化劑。利害關係人之間的衝突不見得總是只帶來問題，而也可能成為企業價值創造的來源。衝突實際上是利害關係人表達需求的一種方式，因此從衝突中，企業可以窺見利害關係人未被滿足或被忽視的需求。這些需求如果被充分理解並納入企業決策，便可以轉為合作與創新的動力。所以，利害關係人理論認為管理者應積極面對衝突，不要將衝突視為企業發展的阻礙，而應該藉由衝突重新審視企業的利益結構。當企業以開放的態度看待衝突，並運用創造性策略轉化挑戰，就能降低風險，激發創新。

共融模式：全球品牌與在地融合

星巴克做為全球知名的連鎖咖啡品牌，在擴展新市場時，亦曾面臨社區的抗拒與不信任。在新墨西哥和聖費爾南多谷兩個地區，星巴克遇到不同的社區衝突。我們可以運用利害關係人理論的視角，理解星巴克如何進行衝突管理。

在新墨西哥的社區，民眾對星巴克的進駐持反對態度，認為星巴克這樣的非本地型咖啡廳，會影響當地的小型咖啡館與商店。如此，在地經濟會被大型企業所主導，使社區的獨特氛圍消失。有鑑於此，星巴克去瞭解居民與商家的對社區經濟的擔憂，並據此調整策略。星巴克對社區強調產業綜效與就業機會，招聘以當地居民為員工，提供就業機會。同時，將社區獨有的文化元素融入門店設計，並與在地商家合作，在星巴克咖啡廳內展示、銷售在地的工藝品。另外，星巴克指出許多外地遊客會選擇星巴克作為旅途中的停靠站，這將吸引更多觀光客，帶動社區發展。星巴克進一步提出合作計畫，與在地餐廳、手工藝商店等多樣化的小型商家推動聯合行銷活動，以強化整體社區的經濟活力。透過這些方案，社區逐步發覺潛在的效益，故接受星巴克的進駐。

在聖費爾南多谷，星巴克則瞭解到，社區對其反彈源於文化保護，認為連鎖品牌的進駐會削弱在地文化產業的獨特性。對此，星巴克提出讓文化與商業產生交集的方案。星巴克邀請聖費爾南多谷的藝術家進行創作，在店內展示他們的作品，也將藝術家的作品印製成明信片，在店內銷售，藉此表達對在地文化的尊重。此外，星巴克將收益捐贈給當地致力於傳統音樂教育的非營利組織，以利當地文化傳承。星巴克還提供資金協助社區每年舉辦音樂會、藝術展等文化活動。經過努力，星巴克終於為聖費爾南多谷的社區所認同。當地藝術家因為有更多展示作品的機會而受益，非營利組織也獲得穩定的資金支持。於是，社區將星巴克當作文化推廣的夥伴而非威脅，讓星巴克成功融入社區。

從星巴克的案例，可以看出其透過協調找到企業與社區的共同利益，並以追求多元的社會、文化價值為目標，緩和社區的反抗，最終獲得創新的契機，更實現與社區的共融。

化解衝突：工業與社區，從對抗到合作

台泥在管理與和平村的衝突時，也採取相似的做法。台泥協調利害關係人利益的核心策略，是加強與部落居民的直接溝通，以減少因資訊不對稱引起的誤解與矛盾。透過開放工廠區域，台泥讓部落居民能夠親自見證工業運營模式與環保作為，除了提高企業的透明性，也幫助居民理解其對環境保護的承諾。這些行動能夠促進利害關係人之間互相信任，也為後續合作奠定基礎。

台泥亦包容多元的價值觀。其低碳轉型之目標雖然符合全球永續發展的趨勢，但這並非部落居民主要關切的議題。為此，台泥努力將此目標與部落更重視的議題結合，例如工業污染防治與就業機會。台泥提供專門的職業培訓課程，優先招聘當地居民進行氣化爐的操作，同時也是讓居民得以親自監督該技術對生活環境的影響。該策略回應了部落對健康、環境安全的關切，以及居民的就業需求，強化台泥與部落之間的良性互動。

從與社區的衝突中，台泥進一步探索創新，優化企業社會責任的做法。台泥設立產學合作班，幫助年輕學子學習技術，既符合部落的期待，協助部落年輕人培養專精，又強化自身的人才儲備。台泥還鼓勵部落居民創業，提供資金與輔導資源，漸漸讓部落經濟擁有更大的自主性與韌性。這種轉化衝突的方式，顯示出原先反對企業的利害關係人，也可以是潛在合作夥伴。因此妥善的衝突管理，是企業與利害關係人的共同發展的一大重點。

參考文獻

Freeman, H. E. 1999. Divergent stakeholder theory. Academy of Management Review, 24(2): 233-236.

Freeman, R. E., Wicks, A. C., & Parmar, B. 2004. Stakeholder theory and "the corporate objective revisited ". Organization Science, 15(3): 364-369.