逆境中展現韌性，資源的可能性【郭潔】

作者：郭潔｜政治大學科技管理與智慧財產研究所 112屆科管組研究生。

研究興趣：體驗設計、服務創新、顧客旅程

 

資源巧謀（Resourcefulness） 是指在面對困難或挑戰時，能夠巧妙利用現有資源來解決問題，並創造新的機會或價值(Sonenshein & Nault, 2023)。它不僅僅是對現有資源的最大化使用，更是一種積極的態度，將逆境轉化爲成長的契機。這種能力牽涉到創新、靈活性以及能夠在不完美或有限的情況下找到解決方案的智慧。

創造韌性，切忌任性

此篇文獻中，兩個交響樂團Fortis 與 Revenite面對 COVID-19 大流行的衝擊，展現了截然不同的資源運用策略。Fortis 採用促進型資源巧謀 (Promotive Resourcefulness)，靈活創新地改造其現有資源，例如將大型音樂會轉為小型室內表演，並通過直播創造新的收入來源。他們不僅成功維繫了音樂家與觀眾的連結，還藉此機會擴大了市場版圖，最終全面性地增強了組織的韌性。相比之下，Revenite 選擇了預防型資源巧謀 (Preventative Resourcefulness)，專注於削減成本和維持基本運營。他們的策略雖在短期內避免了財務崩潰，但由於缺乏積極應對的創新行動，導致內部信任感和希望感下降，長期發展受到了限制。

儘管作者表明促進型資源巧謀能夠在危機中塑造更強大的韌性，這種策略並非毫無風險。在積極尋求新機會與創新解決方案的過程中，組織可能會面臨一些挑戰，尤其是在判斷失誤時，可能導致資源浪費或進一步加劇危機。在許多情境下，組織或個體會根據具體情況，從預防型策略過渡到促進型策略。我認為，無論採用何種策略，資源的配置始終是成功應對挑戰的關鍵，更是組織韌性的核心所在。無論是為了保護現有資源還是尋找增長機會，正確的資源分配能夠確保組織在長期內的穩定和持續發展。

資源不是只有一種可能性

同樣受到疫情影響的還有旅遊業，日本的旅館業在疫情期間遭遇「百年一遇」的低迷。在這場災難中，星野集團展現了與眾不同的韌性，不僅避免了倒閉，還在疫情期間維持營運，並為長遠發展鋪路。星野集團透過各種資源的配置，展現組織最大的價值。

以人力資源來說，多數飯店在疫情期間裁員或讓員工留職停薪，星野卻選擇彈性調整員工的角色與工作內容。在部分飯店停業期間，並未讓員工閒置，而是安排他們參與附近農務活動，協助欠缺人手的農家。不僅解決了當地勞動力需求，也讓員工更加深入了解地方特色農產，這些經驗成為飯店餐廳菜單設計的重要靈感來源。星野還會要求員工會定期探訪飯店附近的特色店家及餐廳，深入挖掘在地魅力，尋找可利用的資源。這樣的作法不僅讓員工參與了地區經濟復甦的過程，更成功建立了員工對公司的信任和認同感，在解封時也不需要為人力空缺及服務品質的延遲而煩惱。

危機或成轉機，星野的新商機

疫情讓人喘不過氣，長期的居家隔離給人們帶來巨大的精神壓力，紛紛開始渴望短暫的歇息。星野集團準確洞察了疫情中的消費者心理需求，推出「近鄰觀光」（Micro Tourism）概念。這一策略聚焦於距離飯店一至兩小時車程的國內遊客，主打短距離、輕鬆、安全的旅行體驗。

比起一般飯店只專注於自身的業務，星野透過與當地居民和商家分享觀光商機，達成了雙贏的局面。舉例來說，在疫情期間，為了同時滿足旅客對「安全」與「高端體驗」的需求，虹夕諾雅東京飯店採取了與計程車公司合作的創新服務，徹底改變了旅客的入住流程。飯店掌握每位房客的抵達時間，避免多組客人同出現在接待玄關。旅客抵達飯店後，直接進入客房，由房內完成入住手續，無需在櫃檯排隊等待。同時，計程車接送不僅讓旅客免於使用公共交通的感染風險，還增添了入住的專屬感，讓旅客感受到個性化的尊榮服務。將防疫需求與品牌高端形象進行巧妙結合，是即便疫情不再也能持續提供的優質服務。

星野集團在疫情期間的應對策略，無疑展示了資源巧謀的成功範例，近鄰觀光打破過去的經驗、打造為非日常的體驗。在這個過程中充分發揮員工價值，連結在地商家情感，地方因遊客流入而受益，飯店則因地方特色的加持而提升了吸引力。在快速變遷的時代，資源不再僅僅是物質的存在，而是一種視角，一種行動。

參考文獻

Sonenshein, S., & Nault, K. 2023. When the Symphony Does Jazz: How Resourcefulness Fosters Organizational Resilience during Adversity. Academy of Management Journal, 67.