共同敘事：企業與利害關係人的溝通實務【陳懿軒】

 

作者：陳懿軒｜國立政治大學科技管理與智慧財產研究所博士研究生。

研究興趣：組織策略、永續發展、數位轉型

 

許多學術文獻都曾提及，企業欲化解與跟利害關係人的衝突，必須建立透明的溝通機制，可是這種說明尚不夠具體。Girsky (2014)的以「敘事方法」為核心，藉由他在汽車產業的實際經歷，讓我們從中理解，企業可以如何與利害關係人之間建立透明且有效的溝通。

目標一致的前提是互相理解

汽車產業如同多數製造業，製造商與工會之間往往具有利益與目標的根本差異，兩者的對立成為深植於產業結構的衝突。製造商在應對財務困境時，通常傾向於縮減人力成本，如裁員、關廠，以及時降低運營負擔。然而，這些行為對工會而言，是對於員工及其家庭的生計威脅。另外，雙方之間的資訊不對稱也是加劇衝突的原因。工會對製造商的財務數字心存懷疑，認為企業可能低報獲利，藉此不調漲工資；而製造商則認為工會的要求過高，會對企業的競爭力造成負面影響。

Girsky方加入美國通用汽車（General Motors，GM）時，這樣的衝突在公司裡十分明顯。身為GM高層主管，Girsky選擇採取新方式來處理企業內部矛盾。他向工會成員解釋公司的財務狀況，公開真實數據以說明公司正面臨的挑戰。後續，他也邀請工會的顧問一同參與公司關鍵決策，讓工會瞭解公司決策背後的邏輯與理由，從而減少雙方的不信任感。

製造商與工會的矛盾，表面上是利益分配的形成的對抗，但本質上是目標與價值觀的衝突。Girsky做法的特點在於，他並未單方面強制推行公司的計劃，而是試圖讓公司與工會互相理解。如此，雙方在應對危機時，才能展現出目標一致的行動，所以最終他取得雙方商議的共識，更使工會從對立方轉為合作夥伴。

建立信任的基礎是承認不足

後來，Girsky又來到德國Opel公司，接任監事會主席，那時Opel面臨嚴重的財務危機，每天虧損數百萬美元。因此，Opel打算關閉部分工廠。此決策威脅到工人的利益，也引發來自公會與地方社區的壓力。在這樣的背景下，Girsky的任務不僅是止住財務損失，還需調和各方利害關係人的矛盾。

為了解決這些問題，他採取了一系列的措施。首先，Girsky要求Opel的高階主管每個月向全體員工進行簡報，定期通報公司的真實財務狀況與挑戰。這個政策打破Opel內部傳統的階層化溝通方式，讓所有員工能夠直接瞭解公司當下的困境與應對策略，減少模糊的猜測與謠言。其次，Girsky同樣邀請工會顧問參加重要會議，讓工會能掌握公司的經營決策，特別是成本控制、人事調整等與員工息息相關的議題。這樣的對話機制得以緩解工會對公司的猜忌。

此外，對於公司艱難的狀況，以及可能引發爭議的決策，Girsky選擇直言不諱。他坦誠地與工會成員討論這些消息，而不是像過去一樣刻意隱瞞或迴避。這種做法讓利害關係人能及早面對現實，並和公司共同尋找替代方案。Girsky的政策讓Opel在隔年成功將虧損減少60%，並逐漸朝著損益平衡的目標邁進。他認為這樣的成果，來自所有利害關係人對於Opel的挑戰、策略方向擁有清楚的認知，而能推動公司走出危機。

敘事方法如何化解衝突

Girsky在GM與Opel所採取的做法，對於企業如何解決與利害關係人之間的衝突，帶給我們三項啟發：

第一，統一資訊場域。傳統溝通機制常常將利害關係人分類，分別進行溝通，結果不同利害關係人都只能得到片段的資訊，引發更多矛盾。Girsky的方法突破這種迷思，讓不同的利害關係人進入相同的資訊場域。例如，他邀請工會顧問參與公司高層的管理會議，讓員工、工會和管理層接收相同資訊。如此，所有利害關係人便能在第一時間得知解決策背景、邏輯與目標。

透明溝通並非是單向的資訊提供，而是創造一個「無差別」的資訊場域，讓不同利害關係人在相同的基礎上溝通，減少互相猜疑與對立。

第二，坦承負面消息。多數企業在面對裁員、關廠等艱難決策時，傾向於低調處理、掩蓋消息，以免引發利害關係人的反彈。然而，Girsky的做法是公開向利害關係人說明與討論。例如，他在Opel時，坦誠地向工會、員工與地方政府說明關廠的必要性，不會避重就輕的帶過。這種做法表面上看起來增加企業的風險，實際上卻能夠強化企業的誠信，也幫助利害關係人用理性態度面對，企業才能與利害關係人共同尋求解決方案。

透明溝通並不只是分享好消息，而要大膽承認困境與缺失。因此，企業應該正面看待困境，以此做為溝通的起點，才能緩和利害關係人的抵觸情緒。

第三，共同建構敘事。一般而言，透明溝通就是訊息的清楚傳遞，但若是採取單向的傳達模式，就容易使利害關係人變成被動的接受者，甚至是反對者。Girsky的做法則不僅是提供資訊，還讓利害關係人參與到敘事的形成之中。他強調所有溝通與參與，最終都是為了維護利害關係人的共同利益。他讓每個利害關係人提出自身訴求，讓其成為決策過程的一部分。藉此，利害關係人都能在敘事中找到自己的角色和價值，而不是局外人。

透明溝通的目標在於建立「共同敘事」。企業應透過開放的討論、參與，重新建構屬於利害關係人與企業的敘事，從而提升參與感與責任感。

Girsky的實務經驗顯示，企業在面對利害關係人時應維持真誠且一致性的敘事。儘管每個群體的關注點與需求各不相同，但企業仍需要努力統一多方的認知。在過程中，企業必須將利害關係人的觀點融入敘事，讓不同利害關係人從各自的角度來理解共同的願景與行動方向，以減少衝突與對立，增加彼此合作的可能。

參考文獻

Girsky, S. 2014. Many stakeholders, one story. Harvard Business Review, 92(7-8): 35-36.