蘇格蘭針織業的認知慣性【郭潔】

 

作者：郭潔｜政治大學科技管理與智慧財產研究所 112屆科管組研究生。

研究興趣：服務創新、體驗設計、顧客旅程、航空產業

 

這篇文章以蘇格蘭針織業的案例，探討了產業認知社群（Cognitive Communities）如何影響企業的策略回應。核心論點圍繞「霍威克思維」（Hawick Mind）這一概念展開，點出集體認知如何形成一個自我強化的思維模式。文章指出，企業的困境並非僅源於外部競爭環境的改變，更深層的原因在於產業內部形成的認知慣性限制了企業的戰略選擇。這種認知慣性不僅影響企業如何看待競爭者（特別是來自低成本國家的競爭），還決定企業如何理解自身的優勢和市場定位(Porac, Thomas, & Baden-Fuller, 1989)。

作者透過分析防禦性、成本驅動和創新性三種不同的策略回應，說明了認知慣性如何導致競爭視差（Competitive Myopia）。即使是在同一個產業環境下，不同企業基於認知的差異，會做出截然不同的策略回應，也決定了自身往後的命運。

防禦型策略：高傲的守成

這群企業面對外來競爭時的心態，就像是一位不願承認時代變遷的貴族。在他們眼中，亞洲競爭者就像是「粗製濫造的仿冒者」，根本不值一提。文章中提到，這些企業總是強調：「他們做不到我們能做的事」。這種對外來競爭的輕蔑態度，恰如一位老教授對新科技的不屑，認為傳統教學法才是唯一正途。

他們的回應也相當直白：繼續走高端路線，堅持傳統工藝。就像文中提到的霍威克企業，即使顧客抱怨交貨時間，他們仍然固守所謂的「靈活小批量生產」。這讓人想起鐵達尼號上仍在演奏的樂團 - 優雅依舊，但危機四伏。

這種認知慣性導致的競爭近視最為明顯。正如文章指出，他們對工廠中堆積如山的在製品視而不見，仍然相信自己具有卓越的生產效率。這種「認知過濾」就像是戴著有色眼鏡看世界，只看到自己想看的現實。

成本導向策略：躊躇的變革

這類企業開始意識到價格壓力的存在，但對外來競爭的理解仍然停留在表面。他們看到了亞洲競爭者的價格優勢，但他們認為只要透過簡單的成本削減就能應對，這種理解未免過於膚淺。他們採取了一種「修修補補」的回應方法。有些企業開始使用較便宜的原料，或簡化工藝流程。但這些措施往往顧此失彼，就像是給豪華轎車裝上廉價零件，不僅沒能提升競爭力，反而損害了品牌價值。

他們的認知短視表現在對整體價值鏈的理解不足。他們往往只關注可見的成本削減，而忽視供應鏈效率提升的重要性。這就像是一個節儉過度的人，為了省電費而關掉整棟大樓的照明，最終反而影響了生產效率。

創新型策略：靈活的探索

這些企業對外來競爭有著更為清醒的認識。如文中提到的Hawick Cashmere Company，他們意識到競爭優勢不僅來自傳統工藝，更需要現代化的管理和技術支持。這種認知就像是一位既懂古典音樂又精通電子樂器的音樂家，能夠創造出傳統與現代的完美融合。

他們採取了更為全面的方法。文章描述他們如何引入新技術，開拓國際市場，同時保持產品質量。這種做法就像是一位精明的主廚，在保持菜品本味的同時，善用現代烹飪技術提升效率和穩定性。

雖然創新型企業的認知短視相對較少，但文章指出他們仍面臨資源分配的挑戰。在投入創新的同時，如何平衡傳統業務的維護，成為一個棘手的問題。這就像是走鋼絲的特技演員，需要在創新與穩定之間找到完美的平衡點。

啟示與反思

這三種策略的點出：企業的成敗往往不在於外部環境的變化，而在於如何認知和應對這些變化。關鍵不是選擇「完美」的策略，而是在保持核心價值的同時，培養應對市場變化的靈活性。表面上，這是一個關於技術升級、成本控制和市場競爭的故事。但當我們深入剖析「霍威克思維」這個現象時，就會發現真正的挑戰在於根深蒂固的認知框架。這些由歷史積澱、文化傳統和集體經驗所形成的思維模式，往往比缺乏資金或技術更難以突破。正如文中所描述的，即使面對明顯的市場訊號，許多企業仍然固守著「我們是最好的」這種自我認知。

真正的轉型需要在突破認知框架的同時，保持核心優勢。這提醒我們，產業轉型不僅需要新的機器設備，更需要新的思維方式。在這個意義上，蘇格蘭針織業的經驗為所有面臨轉型挑戰的產業提供一面珍貴的鏡子。

參考文獻

Porac, J. F., Thomas, H., & Baden-Fuller, C. 1989. Competitive groups as cognitive communities: The case of Scottish knitwear manufacturers. Journal of Management Studies, 26: 397-416.