導意的崩壞【郭潔】

 

作者：郭潔｜政治大學科技管理與智慧財產研究所 112屆科管組研究生。

研究興趣：服務創新、體驗設計、顧客旅程、航空產業

 

從「我們是一家人」到「你只是房客」

企業合併，一開始總是充滿愛與希望，兩家公司管理層手牽手站上記者會舞台，笑容可掬地告訴大家：「這是一場雙贏的合併！」台下的員工聽著，心想：「太好了，我們可以攜手共創未來！」但現實總是比故事更殘酷。這篇研究追蹤了Southco與 Northco這兩家歐洲物流公司從合併到整合的五年過程，揭露「公平」的導意（Sensegiving）如何從管理層嘴裡說出的神聖承諾，最後變成消失在公司報告裡的禁語(Monin, Noorderhaven, Vaara, & Kroon, 2013)。

第一幕：公平至上——「我們是一家人！」

剛開始，Southco和 Northco高層拋出了最安全、最動人的承諾：「我們將平等對待彼此！」這場合併被塑造成「雙贏的結合」，所有決策都標榜公平，兩家公司的高層代表均等分配，就連公司名稱也刻意取了個「Southco-Northco」，看起來毫無偏袒。

導意，在這個階段，是一場高明的戲碼。管理層知道，員工最怕的就是「被合併」而不是「合併」，因此選擇營造平等的氛圍來安撫人心。他們不僅在對內對外的溝通中強調：「這不是併吞，而是攜手共創未來！」甚至連名片的設計都考量到了公平——Southco的標誌放左邊，Northco放右邊，一切對稱，皆大歡喜。

但戲演久了，總有人會察覺不對勁。一些Southco員工開始小聲抱怨：「我們明明比較大，為什麼還要讓Northco拿走這麼多管理權？」Northco員工則暫時選擇相信這場公平的幻象，畢竟，誰不想安穩度過這場組織變動呢？

第二幕：績效導向——「公平？你有貢獻再說！」

當合併進入第二年，導意開始改變調性。管理層不再強調平等，而是引進了另一種話術：「公平應該基於績效，而不是硬性規定的對等。」這時候，「雙方高層均等分配」的規則逐漸被打破，管理權開始向表現較強的Southco傾斜，資源分配的標準也從「維持雙方平衡」變成「誰能創造更多價值，誰就應該獲得更多」。

Northco員工這時開始驚覺：「等一下，這和當初說的不一樣吧？」他們發現，決策開始被Southco掌控，原本屬於 Northco的市場被重組，甚至過去象徵公平的企業標誌也慢慢變得不再那麼重要。Southco員工則鬆了口氣：「終於不再裝平等了，明明我們才是主導的一方。」

這個階段的導意，已經不是討好雙方，而是讓公平變得「有條件」。員工們不再聽到「我們重視平等」，而是「我們根據貢獻分配資源」，高層巧妙地將原本的承諾置換為績效邏輯，讓反對者難以質疑。畢竟，誰敢說自己不支持績效導向呢？

第三幕：公平消失——「市場說了算。」

到了整合後期，導意已經幾乎不再提到「公平」這個詞。當初的「雙贏合作」變成「市場導向的運營決策」，Northco高層幾乎完全被Southco替換，象徵雙方平等的名稱、標誌和管理架構都慢慢消失。

管理層對此再也不做過多解釋。他們不再花時間強調這些變化是「公平的」，而是乾脆忽視公平這回事，改談「市場競爭」、「績效導向」和「企業目標」。對他們來說，這場合併的「公平神話」已經完成階段性任務，如今不再需要繼續裝模作樣。

Northco員工對這種變化感到無奈，許多人選擇沉默，不再抗議，因為他們知道，抗議也無法改變什麼。他們曾經相信的「雙贏」，最後只剩下一個贏家。而Southco員工則坦然接受這個結果，畢竟，他們從一開始就知道，這場戲的結局如何。

尾幕：導意的真相——「公平，只是過渡期的安慰劑。」

這場併購整合歷經五年，從「公平至上」，到「績效為王」，最後到「不再討論公平」，導意的策略從安撫人心，到逐步修改意義，最後選擇集體遺忘。管理層從來沒有真正違背他們的承諾——因為他們從未定義公平的實際標準，只是讓它隨著時間流動，最終淡出人們的視野。這篇研究揭露的真相是：公平，並不是併購整合的核心目標，而只是管理層用來控制期望的一種手段。當公平還能維持員工的信心時，它被高舉；當公平開始阻礙權力分配時，它被重新定義；當公平變得無關緊要時，它就被徹底遺忘。

話語操控的導意策略

這個合併案例說明，導意並非靜態的溝通，而是一系列精心設計的「政治話術」，旨在影響員工如何理解變革，並逐步接受權力重組的現實。這三種策略包括：安撫導意（Reassuring Sensegiving）、重塑導意（Reframing Sensegiving）、遺忘導意（Forgetting Sensegiving），它們在不同階段發揮作用，從穩定內部情緒，到重新詮釋公平，最後讓公平消失於話語體系中，完成權力移轉的最終目標。

安撫導意：塑造公平神話以穩定組織。合併初期，管理層運用安撫導意策略，強調「雙贏合作」與「平等合併」，讓員工相信這場變革對雙方都是公平的。他們透過企業名稱、標誌、管理層代表性等象徵手段，營造「我們是一家人」的敘事，減少員工的焦慮與抵制。此時，導意的核心目標是創造一個讓人願意相信的公平神話，使變革得以順利啟動。

重塑導意：重新定義公平，讓權力轉移變得合理。當 Southco 開始取得主導權，公平的定義開始被重塑，安撫導意轉變為重塑導意。管理層不再談論「雙方平等」，而是改口強調「真正的公平應該依據貢獻與績效」。透過這種敘事轉變，Southco 合法化自身的優勢，而 Northco 在新標準下失去話語權。重塑導意策略的核心在於，讓原本的公平承諾轉化為符合權力現實的合理論述，確保合併過程中的話語權始終掌握在強勢方手中。

遺忘導意：刻意忽略公平，使其自動消失。當 Southco 完全掌控組織後，公平話語不再被提及，導意進入遺忘導意階段。管理層選擇不再回應關於公平的問題，而是將焦點轉向「市場競爭力」與「企業成長」，讓公平概念逐漸從組織話語中淡出。員工在缺乏選擇的情境下，被迫適應新的現實，最終接受權力結構已經改變的事實。遺忘導意的精髓在於，管理層不需要明確宣告公平不再重要，而是透過沈默與忽略，使其自然消散。

這個案例顯示，導意是一種連續話語操控過程，透過安撫、重塑與遺忘三種導意策略，逐步引導員工接受新的組織秩序。在企業變革中，話語不只是資訊的傳遞，而是權力運作的工具，影響著人們如何理解現實，並決定誰擁有最終的發言權。所以，當企業合併時，你聽到老闆說：「這是一場雙贏的合作！」記住，這句話的效期，可能比你的合約還短。

參考文獻

Monin, P., Noorderhaven, N., Vaara, E., & Kroon, D. 2013. Giving sense to and making sense of justice in post-merger integration. Academy of Management Journal, 56(1): 256-284.