作者：郭潔｜政治大學科技管理與智慧財產研究所 112屆科管組研究生。
研究興趣：服務創新、體驗設計、顧客旅程、航空產業
當企業擁抱無知
無知，從來不是單純的知識缺席。它更像是一種選擇，一種對不確定性的逃避。Renata Salecl 在《對無知的熱情》中提出，人們常因為害怕面對真相，而對無知產生依戀。對企業而言，這種無知的熱情尤其危險，因為它讓管理者相信自己已經看清一切，卻忽略現實——消費者的需求從來不是靜止的，而市場環境的變化也從不等待自滿者。
這種現象在企業的數位轉型中格外明顯。許多組織並非完全不知數位化的重要性，而是選擇性忽略某些事實，最終導致所謂的「服務視差（Service Myopia）」(Möller, Rajala, & Westerlund, 2008)。企業不是不知，而是自以為知，結果在市場變遷之際，仍執著於過去的成功經驗，錯估消費者需求，甚至錯估自己的實力，最終重蹈覆轍。
企業的無知並非單一類型，而是四種不同的面貌交錯作用：被動無知、主動無知、多數無知，以及達克效應。這些無知的形態，讓企業錯過市場先機，無法從失敗中學習，甚至陷入自欺欺人的循環，最終讓自己的商業模式變得過時，成為競爭下的犧牲品。
被動無知：就會錯過商機
柯達（Kodak）曾經是攝影市場的霸主，然而當數位相機興起時，它卻因被動無知而錯失轉型機會。柯達的管理層並非全然不知數位攝影的潛力，事實上，它的工程師早在 1975 年便發明世界上第一台數位相機。然而，企業領導層選擇相信膠卷市場仍將持續成長，認為數位技術仍遙不可及，甚至擔心數位相機會威脅公司既有的利潤模式。
這種被動無知讓柯達誤判了市場發展，無法即時回應消費者需求。它錯估消費者的行為，以為「拍照=沖洗」，卻忽略了消費者需要的是即時影像與便利分享，而這正是數位相機的優勢。當Sony、Canon等競爭者迅速搶占數位攝影市場，柯達才驚覺，但為時已晚，最終在2012年申請破產。企業的無知從來不是無意的，而是一種選擇——柯達選擇不去深究數位化的趨勢，結果讓自己變成時代的遺跡。
主動無知：當你選擇性地忽視
無知有時不來自資訊缺乏，而來自刻意的視而不見。這正是諾基亞（Nokia）在面對智慧型手機革命時犯下的錯誤。當 2007 年 iPhone 橫空出世，全球市場迅速轉向觸控智慧型手機。然而，諾基亞的高層選擇忽視這場變革，依舊固守於傳統的鍵盤式手機。他們認為消費者仍偏好物理按鍵，認定智慧型手機的市場有限，甚至拒絕Android系統，堅持使用自身的Symbian作業系統。
市場的變遷從不會等待頑固的企業。當三星、HTC等品牌迅速轉向Android陣營，提供更具彈性的體驗時，諾基亞卻因為主動無知而錯失機會，最後被微軟收購，黯然退出手機市場。這種無知不僅是一種錯誤，更是一種傲慢——當企業選擇性忽略市場變化，認為自己比顧客更懂趨勢時，服務視差便悄然而生，最終讓企業的產品逐漸與消費者需求脫節。
多數無知：當大家集體自欺又欺人
雷曼兄弟（Lehman Brothers）在2008年金融危機的崩潰，正是多數無知的展現。在次貸風暴爆發前，美國金融市場早已充滿風險訊號，許多分析師都對房貸市場的泡沫發出警告。然而，華爾街的銀行選擇忽視這些警訊，因為「所有人都在這樣做」。
當市場上的每一個參與者都假設其他人知道自己在做什麼，而沒有人願意率先質疑現狀時，集體的無知便形成了。這種無知讓企業誤以為房市永遠不會崩盤，誤以為自己所處的市場環境穩固，直到泡沫破裂，才發現一切都只是建立在錯誤的假設之上。在企業管理中，多數無知可能讓組織集體忽略顧客的真正需求，或過度依賴某種過時的商業模式，導致企業在市場變化時無法迅速調整，最終重蹈覆轍。
達克效應：當企業高估自己，低估市場
WeWork的創辦人Adam Neumann深信自己正在「改變世界」，但他的商業模式卻是一場精心包裝的幻覺。WeWork不是第一家共享辦公室公司，但Neumann過度高估自己的影響力，低估市場現實。他誤以為WeWork能像科技公司一樣高速成長，卻忽略它的本質仍是一家物業公司，必須承擔租賃風險。最終，WeWork在2019年嘗試上市時，市場才發現這家公司的估值遠遠被誇大，最終崩盤，Neumann被迫離開，WeWork也從「改變世界」變成了「改變自己」。這正是典型的「達克效應」——管理者因為過度自信，誤以為自己比市場更聰明，導致決策錯誤而難以翻身。
結語：危險的無知
Renata Salecl 在書中提到：「最危險的無知，是不知道自己無知。」（The most dangerous ignorance is not knowing that one is ignorant.）。當企業選擇擁抱無知，拒絕面對現實，忽視消費者的變化時，服務視差便悄然形成，最終讓企業無法適應環境，步向衰亡。聰明的企業，不是那些相信自己已經擁有所有答案的企業，而是那些能夠不斷質疑、持續學習，並願意修正錯誤的企業。雖然世界仍就充滿未知，但你可以選擇不要激情地擁抱無知，而是在模糊的未知中，選擇求知的熱情。
參考文獻
Salecl, R. 2020. A passion for ignorance: What we choose not to know and why. Princeton, NJ: Princeton University Press.
Möller, K., Rajala, R., & Westerlund, M. 2008. Service innovation myopia? A new recipe for client-provider value creation. California Management Review, 50(3): 31-48.
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