被焦慮綁架的服務創新【郭潔】

 

作者：郭潔｜政治大學科技管理與智慧財產研究所 112屆科管組研究生。

研究興趣：服務創新、體驗設計、航空產業

 

創新，被焦慮綁架

創新，理應是一場勇敢探索。然而，Von Koskull (2016) 讓我們看見另一種創新現實：創新並非總是源於遠見與策略，更多時候，它是由焦慮驅動，甚至被焦慮綁架。這項研究深掘服務創新專案的內部動力，發現決策過程中，焦慮往往悄然滲透，影響策略制定、團隊行動，甚至扭曲創新的本質。

在這場被焦慮支配的創新戰役裡，領導者與團隊不是順應市場趨勢，而是處心積慮地應對內部壓力。焦慮，原本應該是創新的警示燈，提醒企業審慎前行，卻往往成為扼殺突破的鐵索，將創意限制在「安全範圍內」。如果焦慮無法被正視與駕馭，服務創新可能變成組織內部妥協的產物，而非真正驅動市場變革的動力。

焦慮讓創新自我設限

焦慮的可怕之處，在於它不只是情緒反應，更會形塑行動模式，最終成為自我實現的預言。Von Koskull (2016) 研究顯示，創新團隊因為擔心內部異議與阻力，從一開始就選擇了保守的路線，縮減創新範圍，刻意避開具有爭議性的突破點。

這種現象並非個案，而是許多企業創新專案的縮影。企業內部往往存在一種「意見機器（opinion machine）」——來自各部門的批評與反饋，讓專案團隊不敢大膽嘗試，深怕一個激進決策就會引來無止盡的內部鬥爭。結果，創新決策不再以市場需求為核心，而是變成一場「如何減少內部反彈」的計算遊戲。

最終，焦慮讓創新變得「安全」，但也讓它喪失競爭力。那些本應突破市場界限的構想，被團隊自行刪除，創新成果則成了保守策略的副產品。這不禁讓人反思：當創新變成對內部政治的妥協時，它還算是真正的創新嗎？

創新，變成求生

焦慮的另一個殺傷力，在於它如何操控時間感知，使創新者變成「被時間追著跑」的倉促求生者，而非有條不紊的開創者。Von Koskull (2016) 研究揭露，當創新團隊感受到時間與資源的雙重壓力時，他們的行動策略會急於求成，甚至主動縮減創新內容，只為了確保專案能在截止日前完成。

這種「縮減創新以求穩妥」的決策模式，聽起來合理，實際上卻是創新的最大敵人。研究發現，創新團隊常常以「這只是第一階段，我們之後會再改進」來安慰自己與高層，然而，這樣的「之後」往往永遠不會來。因為當第一版產品推出後，企業焦點將轉向下一個專案，而不是回來優化未完成的創新願景。

這使得創新決策從「如何讓產品更好」變成「如何確保不出錯」。當創新淪為「交差了事」，它就失去存在的意義——因為創新，不是為了滿足內部時間表，而是為了取得競爭優勢。但在焦慮的推動下，創新往往只是「時間管理的一部分」，而非真正的市場突破。

創新，變成情緒管理

焦慮讓創新變質的最後一環，是讓創新不再是市場導向的行動，而是組織內部的情緒安撫機制。Von Koskull (2016) 指出，創新團隊為了維持內部關係，往往會設計各種「象徵性參與」機制，讓不同部門感覺自己對專案有貢獻，實際上卻並未真正影響決策。

這類策略看似聰明，實則危機四伏。因為當創新專案的重心從「市場影響力」轉向「內部和諧」，創新便失去了它的本質。企業不是在創造價值，而是在進行組織內的情緒管理，試圖確保每個部門都感覺自己被尊重、被聆聽。

然而，這樣的「創新」往往無法在市場上掀起波瀾。因為市場不會因為某個部門的滿意度提高，就自動接受一項缺乏突破性的創新。創新應該是為了解決市場問題，而非迎合內部政治。如果創新者開始優先考慮內部滿意度，那麼最終的創新成果只會淪為妥協的產物，失去真正的競爭價值。

結論：駕馭焦慮

創新管理，不只是策略管理，更是情緒管理。焦慮本身不是壞事，它可以提醒團隊謹慎前行，但如果任由焦慮主導決策，創新便會淪為一場組織內部的自我限制。組織應該建立容錯機制，減少「不容犯錯」的焦慮。當創新團隊知道他們可以承受一定風險，他們才會敢於嘗試有創意的點子。焦慮可以是創新的推動力，也可以是創新的絆腳石，關鍵在於組織如何看待它。服務創新不是迴避焦慮，而是懂得如何在焦慮中找到最具價值的行動。畢竟，市場只會記住改變遊戲規則的創新「代表作」，而不會在乎那些「不出錯」但也沒特色的產品。

參考文獻

Von Koskull, C., Strandvik, T., & Tronvoll, B. (2016). Emotional strategizing in service innovation. Management Decision, 54(2), 270-287.