利害關係人：化干戈為玉帛【陳懿軒】

 

作者：陳懿軒｜國立政治大學科技管理與智慧財產研究所博士研究生。

研究興趣：組織策略、永續發展、數位轉型

 

「利害關係人」是一個經常被提及的概念，它不只是企業管理的關鍵詞，更是影響政策發展、專案管理，乃至於個人生或的觀念。不過到底什麼樣的人或組織才算是利害關係人呢？簡單來說，利害關係人指的是因某個計畫、企業或政策的運行而受到影響，或能夠影響其發展的人、群體或組織。我們可以從三個關鍵特徵來理解利害關係人。

利益交會：不同群體的需求彼此影響

利害關係人的形成來自於多元利益的交會。企業運作從來都不是單打獨鬥，而是在一個複雜的網絡中，與不同群體的利益交織在一起。這些利害關係人的需求、價值觀與行動都可能影響企業的發展方向 (Freeman & Reed, 1983)。我們不妨來看看科技產業的案例，像是電動車製造商，他們面對的不只是購買車輛的消費者，還有希望減少碳排放的政策機構，以及憂心電池污染的環保組織。由於利害關係人具有動機的異質性，他們所在意事情各不相同。當這些不同的需求相互碰撞時，企業如何回應，將決定它在市場中的定位與生存空間 (Bridoux & Stoelhorst, 2014)。因此，企業往往需要協調利害關係人之間的利益，不只追求單一目標，而可以追求文化與環境保護、員工工作滿意度、顧客忠誠度等 (Freeman, Martin, & Parmar, 2007)。

與之相反，與企業沒有利益關聯的群體不是利害關係人。例如，居住於無法使用電動車之地區的民眾則不是電動車製造商的利害關係人，因為他們幾乎不會與企業互相影響。

互動存在：利害關係人與企業的行動往來

利害關係人並非只是受到影響的一方，而是能夠透過不同的管道與企業進行互動。企業與消費者之間的購買行為、員工與管理層的內部溝通、供應商與企業的協商，皆是典型的互動模式。此外，社區、環保團體、媒體等外部利害關係人，則可能透過法律規範、社會運動或輿論壓力，表達未被滿足或被忽視的需求。來影響企業決策 (Freeman, Wicks, & Parmar, 2004)。這些互動可以是正向的支持，也可能是施壓要求改變，抑或是演變成競爭關係，以維護自身的利益 (Ansari, Garud, & Kumaraswamy, 2015)。互動可能是正式的，如企業公開說明會，也可能是非正式的，像是網路上的消費者評論與社群討論。利害關係人的影響不僅僅來自於其立場與訴求，更來自於其參與機制與影響模式的多樣性。一般認為，越深度的互動，能夠讓企業與利害關係人之間擁有更多價值創造機會、更穩固的長期關係，並且建立競爭優勢 (Harrison, Bosse, & Phillips, 2010)。

相反的，與企業沒有互動者不是利害關係人，例如未曾參與互動者的潛在消費者。一間電動車的公司，如果有消費者一直在網路上關注品牌與技術的發展，卻從未購買、評論或參與任何相關活動，那麼他就不會是該公司的利害關係人。

權力行使：影響企業決策的力量

利害關係人之所以重要，在於其能夠對組織行使權力 (Bridoux & Vishwanathan, 2020)。部分利害關係人擁有直接決策權，如董事會成員、主管機關等，他們可以決定企業或政策的發展方向；而其他利害關係人則透過市場選擇、媒體影響、社會運動等方式間接影響 (Phillips, 2003)。例如，一名普通消費者透過公開評價商品品質，可能影響企業的品牌形象與市場銷售策略。即使個人的力量有限，當許多消費者或社會團體聯合起來時，他們的影響力便可能超越傳統權力結構。例如，當消費者團體發起抵制行動，要求企業停止使用不人道的生產方式，企業往往會面臨市場壓力、監管單位的關注，甚至不得不調整供應鏈政策。因此，利害關係人的影響範圍與權力分布是多層次且廣泛的。企業不能忽視這些來自不同層面的權力運作，而應該審慎回應，才能確保自己的市場競爭力與社會信譽 (Lawrence, 2010)。

只要擁有權力對企業決策造成影響者，無論權力大小，都屬於企業的利害關係人。假如一個人選擇隱居深山，不參與企業的經濟活動，也不關心企業的發展，他的行動不會影響企業，企業的決策也與他無關，那麼他自然不會是企業的利害關係人。

把利害關係人的矛盾變成機會

在現代企業運作中，利害關係人（Stakeholders）之間有時和諧，有時則充滿張力。企業既要滿足股東的投資回報，又要顧及消費者需求，還得應對監管機構的法規與環保團體的壓力。矛盾在所難免，但衝突並不代表損害，反而可能是價值創造的契機。企業若能巧妙處理這些利害關係人之間的衝突，便能在矛盾中找到共生之道。

1. 衝突不等於問題，關鍵在於找到價值共通點

多數企業的衝突來自於不同利害關係人對「價值」的理解不同。例如，環保團體關心碳排放，投資人則在乎盈利，兩者看似對立，但其實不衝突——因為永續發展本身就是企業長遠經營的關鍵。許多企業因此選擇投入綠色科技，讓減碳成為市場競爭力的一部分，而不只是滿足監管要求。同樣地，企業內部的薪資談判往往也充滿矛盾，員工希望獲得更好的待遇，股東則擔心影響獲利。然而，當企業引入績效共享計畫，讓員工的收入與企業成長掛鉤，這樣的衝突反而能轉化為動力，使雙方利益趨於一致。

2. 互動才能破局，讓包容取代對立

衝突的本質在於資訊不對稱與溝通不足，許多企業與利害關係人的矛盾，並不是因為利益完全對立，而是因為沒有找到彼此理解的方式。因此，開放式的對話與協作機制是解決問題的關鍵。例如，一些品牌會舉辦公開論壇，邀請消費者、社區代表、監管機構甚至競爭對手一起參與，討論企業的市場策略與社會責任，讓不同聲音能夠被聽見，避免衝突擴大。此外，供應鏈合作若只是短期交易，難免會發生價格壓力與成本轉嫁問題，但如果企業與供應商建立長期合作夥伴關係，透過共享資源與技術支援，則能讓供應鏈變得更具彈性，降低矛盾發生的可能性。

3. 以科技改變影響力

在權力關係不對等的情況下，企業往往處於被動應對的局面，特別是在市場監管、供應鏈透明度與消費者信任等議題上。然而，科技的發展讓企業有機會重塑自身的影響力。例如，區塊鏈技術讓供應鏈變得更加透明，確保企業能夠落實公平貿易與環保承諾，消費者與監管機構也能即時驗證資訊，減少不必要的猜忌與衝突。人工智慧與大數據分析則幫助企業提前預測市場趨勢，讓企業能夠更精準地回應消費者與投資人的需求，而不是等到問題發生後才倉促應對。透過科技，企業能夠將劣勢轉化為優勢，提升談判籌碼，也能讓利害關係人的關係更加透明與穩定。

企業與利害關係人之間的矛盾是無法避免的，但關鍵在於企業如何應對這些衝突，並將其轉化為市場優勢。透過尋找價值共通點、促進開放式互動，以及善用科技來改變權力平衡，企業不僅能減少摩擦，還能讓利害關係人成為企業發展的助力，而非阻力。衝突的存在並不是壞事，真正的問題在於企業是否能夠找到適合自己的解決之道。

參考文獻

Ansari, S., Garud, R., & Kumaraswamy, A. 2015. The disruptor's dilemma: TiVo and the U.S. television ecosystem. Strategic Management Journal, 37: 1829-1853.

Bridoux, F., & Stoelhorst, J. W. 2014. Microfoundations for stakeholder theory: Managing stakeholders with heterogeneous motives. Strategic Management Journal, 35(1): 107-125.

Bridoux, F., & Vishwanathan, P. 2020. When do powerful stakeholders give managers the katitude to balance all stakeholders’ interests? Business & Society, 59: 232-262.

Freeman, R., Martin, K., & Parmar, B. 2007. Stakeholder capitalism. Journal of Business Ethics, 74: 303-314.

Freeman, R., & Reed, D. 1983. Stockholders and stakeholders: A new perspective on corporate governance. California Management Review, 25(3): 88-106.

Freeman, R. E., Wicks, A. C., & Parmar, B. 2004. Stakeholder theory and "the corporate objective revisited ". Organization Science, 15(3): 364-369.

Harrison, J., Bosse, D., & Phillips, R. 2010. Managing for stakeholders, stakeholder utility functions and competitive advantage. Strategic Management Journal, 31: 58-74.

Lawrence, A. 2010. Managing disputes with nonmarket stakeholders: Wage a fight, wait, withdraw, or work it out? California Management Review, 53(1): 90-113.

Phillips, R. 2003. Stakeholder legitimacy. Business Ethics Quarterly, 13(1): 25-41.