面對不確定性：如何解決利害關係人衝突？【陳懿軒】

作者：陳懿軒｜國立政治大學科技管理與智慧財產研究所博士研究生。

研究興趣：組織調適、利害關係人治理、數位轉型

 

當組織處於創業初期或面臨重大變革時，未來的發展方向與前景往往充滿不確定性，這種不確定性容易引發利害關係人之間因為風險接受度的差異而產生爭議性衝突。在這樣的情境下，組織通常認為這種不確定性是正常現象，需要透過耐心與勇氣來克服。然而，利害關係人卻抱持不同觀點：員工可能擔心自己的技能無法跟上新的技術需求，影響未來的職涯發展；投資者則憂慮公司短期內無法創造收益，甚至懷疑新技術可能會失敗，導致資金無法回收。這些疑慮的核心來自對未知風險的恐懼、對自身利益可能受損的擔憂，以及因轉換成本而產生的心理抵抗。如何有效地解決這些爭議性衝突，成為組織在初創或變革階段必須面對的重要議題。

功能觀點：衝突源自對風險的認識不足

從管理的角度來看，衝突的主要原因在於利害關係人對潛在風險缺乏清晰的理解，他們往往只能憑藉自身的猜測或外界的傳言進行判斷。因此，組織應主動提供透明且即時的資訊，透過持續引導與支持，以提升利害關係人對風險的接受度。例如，組織可以建立公開的技術、制度藍圖，讓利害關係人明確瞭解彼此角色和未來可能產生的轉換成本，提供購穩定且可預測的發展路徑。

在正式推動新政策前，組織可先進行小規模試點，或提供過往成功案例，以循序漸進的合作模式逐步驗證新技術或新制度之效果與安全性，讓利害關係人具體且明確地看到未來的方向，從而緩解他們的焦慮。

認知觀點：衝突源於對風險的負面感受

若是以感性的視角出發，我們不難理解利害關係人在面對風險或變革時容易產生焦慮、不安等負面情緒，這些情緒將進一步激化彼此間的衝突。因此，組織需要透過一些情緒調節的方式，協助利害關係人降低負面情緒的影響，才能夠增強他們對改變的接受能力。組織可以透過提供「心理安全感」，來降低利害關係人因焦慮或恐懼產生的防禦機制。透過展現真誠的關懷與理解，能有效地減緩員工對未知風險的負面情緒。

此外，情緒也會影響利害關係人如何看待不確定性。因此，組織需要積極引導他們對不確定性進行正面的解讀。例如，新創事業可以透過積極且熱情的態度，向員工和投資人傳達正面的訊息：「現在的等待是為了更長遠且更有價值的回報。」持續而正面的情緒表達會鼓勵利害關係人將未知風險視為值得期待的機會，而非單純令人恐懼的不確定性。

調適觀點：交互作用與演化歷程

然而，以上兩方觀點仍存在不足之處。組織在進行情緒調節或資訊管理時，容易將利害關係人視為被動的資訊接收者。事實上，利害關係人會根據自身經驗與期望，主動地解讀和詮釋組織傳遞的訊息，進而形成特定的組織印象。如果組織未能理解利害關係人如何主動詮釋這些訊息，情緒管理或溝通策略可能就無法達到理想效果。組織自我識別與外部印象之間存在著複雜且動態的交互作用，若沒有注意到兩者之間的落差，組織的管理手段可能產生反效果，甚至損害長期的信譽。

最後，組織與利害關係人之間持續的互動，不斷推動識別與印象的相互作用與演化，這卻是上述兩方觀點並未追蹤的歷程。這些互動可能產生超出預期的影響，甚至形成新的、未預見的衝突。唯有感知這樣的動態交互作用，組織才能真正有效地解決爭議性衝突，並確保變革能夠順利且長久地推動。

參考文獻

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