避免成為社會衝突的催化劑【陳懿軒】

作者：陳懿軒｜國立政治大學科技管理與智慧財產研究所博士研究生。

研究興趣：組織調適、利害關係人治理、數位轉型

 

企業的主要利害關係人是指與企業直接互動，且對企業運營、決策和財務狀況具有直接影響的群體。然而，Ganson, He, and Henisz (2021)指出，企業應考慮更廣泛的社會網絡，包含非政府組織、媒體、公眾輿論等。因為企業決策不只影響主要利害關係人，還會透過社會網絡擴散。既存的社會網絡往往已有不平等的問題，若企業忽視這些社會網絡關係，則可能在無意間加劇社會裂縫與衝突。

在既有社會網絡不平等的情境下，企業的關係策略如何避免進一步的衝突？傳統上，企業通常選擇「鞏固界線」（Reinforcing Boundaries）的方式，透過加強與政府、主要供應商、大型投資者等特定利害關係人的關係來保護自身利益。這種策略在短期內可能確保企業穩定性，但長期易導致被排除的群體對企業產生敵意。Ganson認為企業應轉向「橋接」（Bridging）策略，重新設計與利害關係人的互動模式，嵌入社會網絡之中，促進跨群體合作，來降低社會對立與衝突。若企業選擇橋接策略，可能需要投入更多時間與資源來協調不同群體的需求，但從長遠來看，橋接策略能夠幫助企業在複雜社會環境中建立穩健的發展基礎。因此，企業若要有效解決衝突，需要從鞏固策略的轉變為橋接策略，並在角色定位、合作對象與互動上做出改變。

角色改變：由經紀人轉變為召集人

企業在與利害關係人互動時，可能選擇成為「經紀人」（Broker）或「召集人」（Convener）。在經紀人策略中，企業通常會個別與利害關係人協商來控制利益分配，以確保企業保有談判優勢。例如，在烏干達 Albertine Graben 石油開發案中，企業與不同部落的領袖個別談判石油開發的利益分配，導致這些部落之間的關係惡化。各族群開始懷疑其他群體是否獲得更多好處，進而引發內部衝突，反而使計畫難以進行。這種做法容易使未參與談判的群體感到被排擠，導致不信任感上升。

相較之下，召集人的策略是促進各方對話，減少資訊不對稱。例如，若企業在談判初期就建立「共同協商平台」，讓所有部落領袖共同參與決策，各方就不會只能依賴企業提供的資訊，而能夠瞭解彼此的利益分配，減少互相猜疑與對立。

合作對象改變：提升弱勢者權力

在鞏固策略的模式下，企業傾向優先與有權勢之群體合作，確保開發計畫能順利進行。例如，在哥倫比亞的水力發電計畫中，電力公司ISAGEN先選擇與政府與軍方合作，但這種作法可能會邊緣化較弱勢的群體，從而招致衝突。ISAGEN忽視哥倫比亞當地社區與人權組織的聲音，導致當地居民強烈反對開發計畫，甚至與政府軍方發生衝突。

與此相對，橋接策略強調重視弱勢群體的意見，應同時與更廣泛的利害關係人合作。ISAGEN在發現衝突升級後，開始與當地社區組織Las Hermosas Association合作，讓社區領袖參與協商，確保當地居民的需求得到考量，並在計畫設計與執行中發揮影響力。透過此一策略，企業不僅緩解抗議與暴力衝突，還改善企業與社區之間的關係，提高對計畫的接受度。

互動改變：打破既有邊界

鞏固策略通常會強化既有的權力結構，確保既得利益者能夠維持優勢地位。例如，在南非的種族隔離時期，許多企業選擇與白人政府合作，以確保自身的經營權益，而避免與黑人群體互動。這導致企業被視為種族隔離制度的受益者，加劇黑人群體對企業的不滿與抗議。

種族隔離制度崩解後，黑人群體與人權主義者擔心企業會繼續支持白人政府。不過，部分企業採取橋接策略，主動促進不同種族群體之間的對話。例如，部分南非工業領袖展開諮商企業運動（Consultative Business Movement，CBM），跨越政治與種族界限，促成人權運動領袖與白人企業家對話，尋找未來的共同合作機會。如此不僅降低種族對立，也為南非憲法改革奠定基礎，最終促成更具包容性的經濟與政治環境。

在社會網絡中，不同群體在經濟、社會、政治資源的分配上存在落差。當企業選擇與強勢利害關係人合作，可能會使社會不平等的狀況惡化，形成更嚴重的衝突。這樣一來，企業反而可能削弱自身的社會資本。企業面臨與利害關係人的衝突時，若能改變做法，由分化及控制，轉為橋接與協調，不再試圖操控局勢，而是促進多方共識，將能更有效地避免衝突升溫。

參考文獻

Ganson, B., He, T., & Henisz, W. 2021. Business and peace: The impact of firm–stakeholder relational strategies on conflict risk. Academy of Management Review, 47(2): 259–281.