破釜沉舟：組織重塑的三重陷阱【李桂萱】

作者：李桂萱｜政治大學科技管理與智慧財產研究所 113屆科管組研究生。

研究興趣：科技行銷、場景設計、服務創新

Ryan Raffaelli在《The Three Traps That Stymie Reinvention》(Raffaelli, 2024)中提到阻礙組織重塑與創新的三大陷阱：身份陷阱（Identity Trap）、結構陷阱（Architecture Trap）與協作陷阱（Collaboration Trap），提出企業在面對創新機會時，應該如何評估與應對，運用三大陷阱的架構提醒管理者要如何跳脫框架決策。若華碩想在市場變局中乘風破浪，就必須先拆解這三大陷阱的枷鎖。

第一重陷阱：身份枷鎖

組織如果將「我們是誰」與「我們做什麼」的兩大問題過度綁定時，容易使企業畫地自限，陷入過往的成功模式，這就是身分陷阱。華碩長期以「硬體領導者」自居，專注於PC、主機板與電競設備，然而，當市場焦點轉向AI運算與智慧裝置時，這樣的身份認同很可能成為創新的包袱，若堅守「我們只做硬體」的狹隘身份，將錯失成長的契機。文章中提到，Borders書店因停滯於實體店身份而錯失轉型電子商務機會，最終導致破產；反觀義大利造紙商Moleskine則成功避開身份陷阱，當數位筆記崛起時，Moleskine不再以「製作筆記本的公司」自居，而是以「為創意思維提供工具」的企業為目標。但企業定位不論過度聚焦或是遙遠都可能造成反效果，「適當程度的抽象身分」才能使員工將「創新」視為機會而不是痛苦的改革。對華碩而言，結合其五德精神並定義自身為「智慧運算生態系的創造者」，或許能幫助組織更順暢地跨足至AI PC與雲端市場。

第二重陷阱：結構束縛

當企業決定要擴展新業務，卻仍沿用過去成熟產品線的架構與激勵制度，便會陷入架構陷阱。如何讓負責硬體研發的團隊，能夠以更靈活的架構來探索智慧運算與AI的新機會是創新過程的重要議題。如康寧（Corning）為了開發iPhone的Gorilla Glass，成立了「新興創新小組」（Emerging Innovations Group, EIG），給予自主權與彈性，讓團隊能專注於早期階段的創新實驗。華碩若能設立類似的「智慧運算研發小組」，給予不同的考核標準與資源配置，讓團隊能專注於AI運算平台與雲端服務的研發，或許能更有效地避開架構陷阱。

第三重陷阱：協作孤島

當企業內部不同團隊因目標不一致而產生隔閡，資訊不對稱等溝通問題浮現，甚至彼此不信任時就會出現協作陷阱。華碩內部，硬體部門與軟體部門常因資源爭奪而產生矛盾。如果缺乏跨部門的信任與協作，將難以應對如AI PC這種橫跨軟硬體的挑戰。瑞士鐘錶業的例子說明協作的重要性，1980年代，當時日本的石英技術重擊瑞士以機械錶為主的鐘錶產業，當時Swatch集團的Nicolas Hayek與Blancpain的Jean-Claude Biver，兩人對如何回應打擊有不同看法，卻依然透過每日清晨的會議，成功將OMEGA品牌從頹勢中挽救。回到現今面對投入人工智慧發展程度的討論，對華碩來說，定期舉辦跨部門的「智慧運算與人工智慧應用工作坊」，讓不同部門的專家有機會交流，或許能打破協作的孤島，促進更深層次的協作。

結語：變局中的進化之道

組織的重塑，不僅是因應外在威脅，更是一場內在進化的過程。對華碩而言，拆解身份、架構與協作這三大陷阱，並重新找到市場定位，將決定未來發展。從身處於市場風暴中依然持續進化的企業案例中，我看見他們對於「創新的每一個階段」都謹慎以待，不論是探索或是開發階段都能有效溝通，重新擬定計畫，並讓組織一起往前進。變革不是一場單純的賽跑，而是企業在變動的局勢中找到生存節奏的考驗，當企業不再執著過去的身份，也不再拘泥於舊有的架構與孤島式的開發，才能真正乘風破浪，迎向藍海。

參考文獻

Raffaelli, R. (2024). The three traps that stymie reinvention. MIT Sloan Management Review, 66(1), 46-52.