科技創新與學習模式的困境【黃朝毅】

作者：黃朝毅｜政治大學科技管理與智慧財產研究所 112屆碩士生。

研究興趣：金融科技、服務創新、科技轉型

 

當組織導入創新科技時，管理者往往預期技術能夠帶來直接性的效率提升與組織轉型，然而，許多創新推動計畫最終卻落入「形式上的數位化」，並未改變組織的運作模式。由於多數組織在面對創新時，仍停留於單環學習（Single-Loop Learning）的層次，當問題發生時，企業選擇在現有規則內修正錯誤，而不去反思這些規則本身是否合理(Argyris, 1976)。這種模式限制組織適應新環境的能力，使得技術雖然被導入，但組織運作方式並未隨之進化​。

相對於單環學習，雙環學習（Double-Loop Learning）不僅注重在修正現有行動，更促使企業挑戰舊有的假設與決策框架，從根本上改變組織對於技術與創新的理解方式​。本文以企業導入數位學習科技為例，更深入理解組織如何落入單環學習的陷阱，並找出科技發揮創新價值的關鍵。

宣稱理論與科技採納的認知落差

組織在推動數位轉型時，經常強調「我們支持創新」、「我們鼓勵員工學習新科技」，但這些口號往往與實際行動不符。這正是Argyris所描述的宣稱理論（Espoused Theory）與施行理論（Theories-in-Use）之間的落差​。管理層可能認為，只要提供數位工具，員工自然會主動學習，但實際情況卻是，多數員工將這些數位工具視為額外的負擔，僅為了滿足公司要求而勉強完成(朱彩馨, 李慶芳, & 許致嘉, 2014)。

從案例中可以發現，某企業導入數位學習系統Alpha後，高層關注的重點卻僅限於登入率與學習時數，而非學習成果或應用成效​。這樣的評估方式，導致許多員工只是在平台上掛機，甚至加速播放課程影片來「刷時數」，而非真正投入學習。當組織的學習模式仍停留在單環學習的層次，即便科技已導入，學習行為本身卻未發生根本性的變革，最終讓數位學習科技淪為績效考核的一部分，而非促進知識交流的工具。

當組織的施行理論仍然停留在「員工應該自發性學習」的假設上，而不檢討「數位學習是否真的符合員工需求？」、「員工是否有足夠的動機？」，那麼科技的導入便只是形式上的創新，而非實質的轉型。透過雙環學習，組織才能重新檢視科技的導入，使其真正融入工作流程，讓創新成為企業文化的一部分。

技術框架如何影響科技應用

在科技導入過程中，受到組織文化與既有經驗的影響，使用者對科技的理解方式會形塑出技術框架（Technological Frames），進而決定技術的應用範圍與使用者的體驗(Orlikowski & Gash, 1994)​。若管理層的施行理論認為「科技應該讓學習變得更有效率」，但未考慮學習本身的互動與認知過程，最終必定導致技術應用的偏差。以某企業的數位學習系統為例，該系統原本被設計為「知識共享平台」，讓員工能夠自由交流與互動學習。然而，由於組織的施行理論將「學習」視為個人的責任，而非團隊合作的一部分，因此，當數位學習系統推出時，管理者的關注點僅放在個別學習的績效評估，而忽略社群討論、協作學習等互動功能​。這導致數位學習系統的核心價值未能發揮，最終淪為「個人化的學習計時工具」，而非真正促進知識共享的平台。這樣的現象反映出，當組織對技術的理解停留在單環學習的層次，科技的創新性便可能被限制在既有的管理思維內，無法發揮其真正的價值。

認知落差來自「視而不見」

由此可知，科技創新失敗的原因，往往來自於組織成員「視而不見」的心理。當組織面對創新時，經常會高估技術本身的改革力，卻低估使用者的適應性，導致科技導入後，實際應用與預期效果產生巨大落差​(Möller, Rajala, & Westerlund, 2008)。這種現象與數位學習系統的導入困境相似。企業管理者在評估數位學習時，往往專注於技術層面的設計，例如課程內容、平台功能，卻忽略使用者的實際學習行為。當員工不願主動使用系統時，管理者可能會認為是「員工抗拒學習」，而非檢討系統是否符合使用者需求。這種視而不見的態度，使得數位學習科技的價值與功效難以被發掘。因此，企業必須從「技術導向」轉向「使用者導向」，並透過雙環學習來檢討組織對轉型的基本假設，才能讓科技成為促進組織學習與知識共享的工具。

平台設計如何應用雙環學習成效

在數位轉型的過程中，企業經常落入「數位化等於效率提升」的施行理論陷阱，導致創新流於形式，甚至讓流程變得更加複雜難懂。例如，在證券產業中，原本的臨櫃開戶流程雖然仰賴紙本文件，但有專業人員指導，使投資人能夠清楚理解開戶內容，並流暢地完成開戶作業。然而，當開戶流程數位化後，企業未能重新梳理應有的設計流程，而是單純地將紙本簽署轉為線上簽署，導致開戶者缺乏清楚的指引，反而產生更多疑問，甚至在日後交易時發生糾紛。這種現象正是單環學習的結果，企業修正了技術形式，卻未檢討核心流程是否真正優化。若企業能夠採取雙環學習，便會在關注數位化技術的同時，檢討開戶流程的用戶體驗。從使用者的角度出發，設計更直觀的操作路徑，確保投資人在每個步驟都能理解自身的決策，讓數位化成就使用者體驗的優化。

洞見

數位科技的導入失敗，並非技術層面的問題，更多是來自於組織內部的學習能力的困境。唯有透過雙環學習，組織才能突破單環學習的限制。最終，重新定義其施行理論，檢討自身對科技的假設與應用，並調整決策模式來適應創新環境，讓技術引導組織達到真正的轉型。

參考文獻

朱彩馨、李慶芳、許致嘉.，2014，「知易行難：以施行理論觀點探索數位學習導入失敗」，中山管理評論，第4期，第22卷，857-900頁。

Argyris, C. 1976. Single-Loop and Double-Loop Models in Research on Decision Making. Administrative Science Quarterly, 21(3): 363-375.

Möller, K., Rajala, R., & Westerlund, M. 2008. Service innovation myopia? A new recipe for client-provider value creation. California Management Review, 50(3): 31-48.

Orlikowski, W. J., & Gash, D. C. 1994. Technological frames: making sense of information technology in organizations. ACM transactions on information systems, 12(2): 174-207.