模糊性如何成為導意工具【徐嘉黛】

 

作者：徐嘉黛｜政治大學科技管理與智慧財產研究所博士畢。目前為Royal Holloway College， University of London 博士後研究員。

研究領域：意會與導意、文創行銷、博物館策展創新

 

在什麼樣的情境下，導意成為必要的策略？通常，當組織面臨變革，需要引導成員理解並接受新的現實時，導意便扮演關鍵角色。然而，理解變革並非單向的訊息接收，而是一個與「意會」交織的過程。簡單來說，「意會」指的是對意義的理解，而「導意」則是傳遞並賦予意義的行動。這兩者在策略變革的初期階段尤為重要，特別是當高階管理者試圖推動變革、重塑組織方向時。

要深入探討意會與導意的互動性，我們需要從變革的不同階段切入分析。在變革的初始階段，組織成員通常面對高度的不確定性與模糊性，這時候導意的核心作用不僅是提供清晰的指引，更可能是刻意保留某種程度的模糊性，以創造空間讓成員自行建構意義。這種策略如何發揮作用？接下來，我們要先從變革的四大階段來說明。

策略變革的四大階段

一間大學換新校長，開啟了策略變革的序曲。新校長有崇高的理想，還列出了他想做的「項目」，其中最有趣的是他想要創建一所新的傳播學院，對校長來說殷切期盼，對教職員工來說卻是人心惶惶。策略變革的發起是一個動態的過程，意會和導意在不同的階段扮演著不同的角色，並且相互交織(Gioia & Chittipeddi, 1991)。

新任校長上任後，首先透過蒐集學校現況與發展潛力等資訊來形成願景，這是他的意會階段。接著，他提出「成為十大頂尖公立學校」的願景，試圖傳達變革方向，這個過程即為導意。隨後，組織成員開始透過質疑與討論來理解這一願景，並試圖重塑其內涵，這時意會與導意交互進行，組織成員不僅是被動接受，更是積極參與願景的詮釋與建構。最終，建立策略規劃工作小組，讓變革真正落地。

總而言之，策略變革發起的階段是從校長個人的願景形成(Envisioning) 開始，然後透過願景發出信號（Signaling），引發組織內部的初步理解和反應。隨著阻力的出現和利害關係人的參與，願景會被重新審視和調整 (re-visioning)，最終透過更廣泛的諮詢和承諾，整個組織被賦予推動變革的能量 (energizing)。

模糊性是導意的工具

變革初期往往伴隨著高度的不確定性和模糊性，而這正是導意發揮作用的時機。校長透過「攪亂一池春水」的方式，先拋出含糊不清的方向，接著再透過象徵性行動強化變革的具體性。例如，校長提出「前進十大」的願景，這一目標既明確又模糊，它傳達了變革的方向（追求卓越），卻未詳述具體措施或時間表，從而促使組織成員進行更多的思考與討論。當討論達到沸點，模糊性帶來的張力需要出口時，校長再進一步成立工作小組，提出更具體的變革計畫。

模糊性設計確實是一種導意策略。 透過模糊性願景，組織成員被驅動去理解與詮釋，而當這個過程搭配象徵性行動，如解僱舊有員工、重整行政部門等，則更加強化了變革的不可逆性，這些行動向組織成員宣告：「過去的時代已經結束」。因此，組織成員被迫接受「新時代的來臨」，形成一種不得不行動的壓力。模糊性不僅對受意者（組織成員）產生影響，對導意者（管理者）而言，同樣營造了一種「需要行動來善後」的緊迫感。

然而，這種策略的運用必須謹慎管理。究竟導意的目的是讓組織成員乖乖就範，還是從認知到感知皆真正理解並支持變革？從實務上看，往往是前者居多。

改變誰的認知？策動誰的行動？

在變革的尾聲，校長說了一句耐人尋味的話：「符號最後會有自己的生命。」這句話道出了本案例中符號的模糊性如何成為變革的推動力。然而，校長從未預期這個符號最終會成為如此有力的指導者，甚至凌駕於他原先的規劃之上。

嚴格來說，願景式導意的過程中，既沒有「導」，也沒有「意」。校長並未積極引導組織成員的認知轉變，也未試圖理解他們的想法。文獻中所提及的「認知」，只是校長與組織成員各自對願景的解讀；所謂的「行動」，則是校長單方面動員工作小組所做出的應對，而非來自組織成員因認同變革而產生的自發性行動。

回到導意的本質，導意並非僅僅是賦予意義，而是要重塑受意者的認知，並提供具合理性的新框架。唯有當組織成員真正接受並內化變革意涵，行動才會具有持久的影響力，這才是導意的真正價值。

參考文獻

Gioia, D. A., & Chittipeddi, K. 1991. Sensemaking and Sensegiving in Strategic Change Initiation. Strategic Management Journal, 12(6): 433-448.