文化如何創造價值【郭潔】

 

作者：郭潔｜政治大學科技管理與智慧財產研究所 112屆科管組研究生。

研究興趣：服務創新、體驗設計、航空產業

 

在這個「品牌不只賣東西，還得表態」的年代，企業與社會議題的關係越來越曖昧。你可以裝作沒看到，但社會運動總會找上門來提醒你：「表個態吧，不然我幫你表。」

2000年代中期，兩家巨頭——美國零售霸主沃爾瑪與加拿大的TD銀行——幾乎在差不多的時點對LGBTQ+社群遞出了橄欖枝。然而，一家用得漂亮，一家摔得狼狽。結果呢？前者兩面不討好，後者成為多元價值的企業模範生。這場彩虹之戰，不是道德比拼，而是一場深藏文化資源佈局與價值橋樑構築的高階戰略。

讓我們細看這齣「一喜一悲」的雙面劇，讀懂什麼叫做：沒心沒文化，後果很難看。

TD銀行：用人權包裝同志議題

TD銀行的故事是典型的「溫柔但堅定」派。2005年，它成為多倫多同志驕傲遊行的官方贊助銀行。這不只是掛個Logo的事，而是一整套從語言、象徵到內部制度的文化工程。

TD沒有喊「同志萬歲」這種容易引發保守派反感的標語，而是說：「我們支持的是人權，是尊重彼此。」這一轉彎，妙到家。它讓同志議題從性別政治的戰場，轉進一個更難被反駁的領域——基本人權。就像是把一杯濃烈的社會議題倒進裝滿道德牛奶的容器裡，香醇順口又健康。

更聰明的是，TD不是嘴巴說說而已。它在內部成立員工 Pride Network，建立LGBTQ+友善職場政策，每年穩定贊助遊行，CEO親自發聲支持。這些文化資源的落實，不只是公關操作，而是將社會價值真正「編碼」進組織文化中。這讓外界不只是相信他們，還有點感動。

於是，來了好康的事——品牌好感度提升，年輕族群與多元社群成為忠實客戶，保守派雖然一開始碎唸幾句，但也難以動搖那句「我們是在支持人權」的正當性。更棒的是：人才愛來，員工願留，社會形象上升，股東也笑嘻嘻。一場「價值管理」的操作，讓TD成功把社會價值變成經濟護城河（Maurer et al., 2011）。

沃爾瑪：想偷吃彩虹蛋糕，卻被兩邊踢下桌

我們再來看看沃爾瑪這位尷尬巨嬰。2006年，它決定支持美國的國家同性戀商會（NGLCC），意圖開拓LGBTQ+客戶與供應商市場。這想法其實沒錯，畢竟那是個成長中的高購買力群體。問題是——沃爾瑪沒有準備好。

它既沒有建構對外的價值敘事，也沒在內部鋪陳文化支持。一句「我們支持同志企業」拋出之後，保守基督教團體立刻反擊：「你們背叛家庭價值！」開始發動抵制。沃爾瑪慌了，轉頭撤回支持，結果呢？同志社群也怒了：「你們敢挺一下就縮回去？」於是雙邊都不挺它，雙重抵制熱鬧登場。

這場社會價值操作為何失敗？因為它缺了兩個關鍵文化元素：價值橋樑與內部文化支撐。它沒有將同志議題包裝為一個更廣泛、更普世的社會價值，也沒有內部制度來說服外界「我們是認真的」。這種「只出手、不講道理」的操作，讓策略變成一次性的市場投機，而非長期品牌資產。

最終，沃爾瑪不只沒撈到LGBTQ+市場，還激怒了保守派傳統市場。這是一堂活生生的課：沒文化資源就貿然表態，是高風險操作，會從兩邊掉下來。

誰把「文化資源」玩成經濟籌碼？

TD銀行與沃爾瑪的分水嶺，在於是否把社會價值內化為文化資源，並建立出與組織行動相連的「價值橋樑」。TD的成功，來自將LGBTQ+議題轉譯為「人權」——一個社會接受度更高的價值框架，並透過內外一致的文化實踐，建立信任與認同。沃爾瑪則是單點策略，缺乏文化深度，也沒有緩衝或包裝手段，導致兩面不討好。

這不只是PR問題，而是策略設計的根本邏輯差異。TD讓社會價值「變成品牌DNA」，沃爾瑪則像個臨時演員，台詞還沒背熟就下台鞠躬。

洞見：文化是用來創價值

企業與社會價值的關係，從來都不是「表不表態」的問題，而是怎麼表、用什麼語言、配什麼行動的問題。TD的例子告訴我們，文化資源不只是理念，更是一種實踐力。 當你真心與社會價值同頻共振，不只是吸引市場與人才，更能避開因價值衝突所帶來的經濟風險。所以，下一次當企業準備按下「支持某社會議題」的推文之前，請先問一句：「我們真的準備好背後的文化支援（資源）了嗎？」

參考文獻

Maurer, C. C., Bansal, P., & Crossan, M. M. (2011). Creating economic value through social values: Introducing a culturally informed resource-based view. Organization Science, 22(2), 432–448.