混合聯盟轉化衝突力道【陳懿軒】

 

作者：陳懿軒｜國立政治大學科技管理與智慧財產研究所博士研究生。

研究興趣：組織調適、利害關係人治理、數位轉型

 

當企業面對來自利害關係人的質疑與對抗時，通常不只是一場關於資源的衝突，而是更深層地反映出彼此在價值信念與邏輯上的差異。企業習慣以市場效率、創新利益作為其主張的正當性來源，而利害關係人則可能從社會正義出發。若企業選擇正面迎擊，直接回應反對聲音，雙方各據立場，各說各話，看似交手，實則難以接招，反而使衝突陷入僵局。真正有效的方式，不在於直接消除異議，而是像打太極一樣，借力使力，將對立的力道轉向，引入一個能容納差異的新場域，讓衝突因大環境改變而自行失效。

以柔制剛：混合聯盟的政治邏輯

Murphy, Walker, and Jia (2024)提出的混合聯盟（Blended Coalitions）策略，正是一種化剛為柔、以旁制中的企業政治策略。其核心思維在於，當企業與某個利害關係人A之間存在嚴重對立時，它不必直接說服A，而是轉為整合其他兩類利害關係人──Bootlegger為與企業關係密切、具有經濟動機的利益支持者；Baptists則為基於公共價值訴求的倡議行動者。這種策略的關鍵不在於尋找同溫層，而是在於順勢引力：企業創造一個議題平台，讓Bootleggers與Baptists共同對某項政策形成支持，即使他們的立場並不相同。當這樣的聯盟成形，企業就不再是孤身面對A的單一承受者，而是將來自A的壓力重新導向於 Bootleggers的群體聲量與Baptists的道德支持之中。這樣的配置不僅在輿論上形成反向平衡，也讓原本對企業單點攻擊的力道被分散。即使A未改變立場，但當它面對的是一個由多元主體組成、具正當性與廣泛支持的聯盟，其原先針對企業發出的批評，就顯得不再具有最初的破壞性。攻擊的語境改變，場景轉換，原有的二元衝突被解構，就能讓新的多方關係開啟調和與重新協商的空間。

設計聯盟：三項策略性原則

混合聯盟本身也是由不同價值觀的利害關係人所組成，所以為使混合聯盟真正具備柔化力道、重構場域的效能，企業應關注三項設計聯盟的關鍵原則：分別為「主框架設計」、「角色互補性」與「訊息一致性」，三者構成衝突轉化的機制基礎，如同一場由企業精心策劃的演出。

首先，主框架設計好比是劇本統籌：不同角色可以保有自己台詞風格與個性，但所有人必須演出同一個故事。企業創造一個能包容異質立場的核心敘事，使來自不同價值觀的行動者能夠順勢進入，而不彼此排斥。透過模糊、整合、抽象化的議題框架，使Bootleggers的經濟理性與Baptists的道德訴求能同時合理地存在。這讓外界看到的不再是企業的獨白，而是多元聲音的合流。

其次，角色互補性則如同排練時的場面調度：企業需辨識每一位利害關係人在聯盟中的參與方式與發聲策略，安排誰負責對外倡議、誰負責提供專業意見，誰則透過社群擴散行動。Bootleggers主打實用性論述，而Baptists則發揮其道德正當性功能，讓每一位成員都能在其角色中感受到自身行動的必要性。

最後，訊息一致性則像是總體美學設計：即使每位演員在劇中各具特色，對外的故事呈現仍需一致，彼此不矛盾、甚至互為呼應，以確保觀眾能理解、媒體能轉述、政策制定者能接受。這種一致性不在於字面表達的完全統一，而在於整體敘事邏輯的收斂。企業應透過預先協商，讓聯盟的力量能有效導向外部決策者。

從對抗場域到共存網絡

當企業與利害關係人之間無法對話時，直接的說服往往無效，反而容易加深彼此對立。唯有轉動場域，引入他者，以異中求合，才能打開合作空間。Tesla曾面臨來自部分政策制定者與輿論批評，認為其所享有的電動車補貼政策是一種特權，破壞市場公平競爭。這些反對者基於財政正義的立場，主張應限制或取消補貼，直接挑戰Tesla的政策受益正當性。面對衝突，Tesla並未正面對抗，而是採取間接策略，組建一個混合聯盟來改變政策語境。Tesla動員兩類支持者：Bootleggers是其龐大的車主社群與供應商網絡，這些人從補貼政策中獲益，具有強烈的經濟動機；Baptists則是氣候行動倡議者與永續發展團體，他們出於環保理念，支持能促進減碳的交通政策。Tesla並未要求這兩群人統一立場，而是運用「綠色轉型」作為主框架，讓兩者都能合理地支持補貼政策。在角色配置上，車主分享使用經驗、供應商表達民間需求；氣候倡議者則對外強調環保效益與減碳目標，Tesla則在背後統籌媒體與社群資源、維持行動節奏。在訊息一致性上，Tesla與支持者設計出簡潔有力的論述語言：補貼不是為了企業，而是為了社會整體的綠色未來。藉此，補貼政策逐漸被理解為「大眾支持綠色轉型」。反對者的立場雖然沒有被推翻，卻失去原有的道德壟斷與話語主導地位，Tesla得以在更寬容的政治氛圍下持續行動。一場本可能正面對抗的衝突，最終在場景的轉移與力道的轉化中自然化解。

重塑衝突語境，讓對立邏輯自然消解

聯盟策略可以不只是單純地尋找志同道合的盟友，或是因為多方理念趨同，而是企業在借力轉化的手法之下，從單一主體的倡議者，轉變為利害關係網絡的設計師，成功設計出一個讓衝突立場得以並存、甚至共振的行動網絡。解決衝突也不代表讓對手屈服，關鍵在於改變力的方向，將衝突的張力，引導至混合聯盟的倡議，再回過頭影響整體敘事，使反對者的力量減弱，甚至成為協作的條件。

這是因為，原本衝突是建立在一個清晰的二元對立基礎上：企業被定位為逐利的單一行動者，而反對者則自居於道德制高點，代表公共利益的守門人。然而，當企業成功組成一個由Bootleggers和Baptists共同支持的混合聯盟，並且讓這個聯盟對外發出多元但協調的支持訊息時，這種二元框架就被瓦解了。

如此，反對者的批評會遭遇兩種困難。首先是話語正當性的稀釋。當政策支持不再來自企業本身，而是由民眾、倡議者、專業團體共同建構，原本針對企業的批評就難以再被視為純粹的公共利益辯護，而更容易被解讀為立場僵固或拒絕多方對話的行為。其次是議題定義權的轉移。當聯盟成功地用新的主框架來重新包裝政策議題時，反對者的批評就顯得格格不入，甚至可能被認為是在阻礙更大共識的形成。當反對者的力道失去著力點，就像一記正面衝擊打在已轉身的對手身上，力量無處釋放，反而因打擊落空而自我消解。因此，混合聯盟策略不僅是避免正面衝突，更透過結構設計讓衝突失去運作的條件。它的厲害之處在於讓對手原本賴以發力的語境不復存在，使衝突邏輯本身無效化。

參考文獻

Murphy, M. J., Walker, E., & Jia, N. 2024. The art of blending stakeholders: “Bootlegger and Baptist” coalitions in corporate constituency-building. Academy of Management Review, 00(00): 1-29.