情緒調節，不是冷靜就好【陳懿軒】

 

作者：陳懿軒｜國立政治大學科技管理與智慧財產研究所博士研究生。

研究興趣：組織調適、利害關係人治理、數位轉型

 

當組織面對變革壓力時，我們常認為要靠策略清晰、資源充足、流程優化。但你可能忽略了最不穩、卻也最有力的一項資源：人的情緒。Huy & Zott（2019）透過深入的質性研究，分析七位創業者與高階經理人如何在高風險、資源不穩的情境中，透過「情緒調節行為」成功動員人力、維繫信任，並形塑出所謂「動態管理能力」（dynamic managerial capabilities）。他們認為：懂得調節情緒的管理者，不只是比較好相處，他們其實是更能夠拿資源、談合作、穩情勢，最終調和利害關係人之間的衝突。

情緒調節，是策略行為

情緒調節在該研究中被明確定義為一種日常實踐中的策略行為，包括但不限於情緒壓抑（suppression）、情緒展現（expression）、情緒感染（emotional contagion）、與情緒重評（reappraisal）。這些不是隨機行動，而是管理者經過思考、根據情境選擇的「策略性表達」。這些行為呈現出一種高度精緻的情緒管理邏輯，情緒不是理性決策的障礙，而是影響人們願不願意「跟你走」的關鍵。

三種情緒調節行為，成為資源動員者

研究中最關鍵的貢獻之一，就是將情緒調節分為針對自身與針對他人兩類，並進一步提出三種策略性調節行為：

一、自我調節（Self-directed ER）：穩住自己才有力量穩住他人。這些行為幫助管理者在情緒壓力下維持冷靜與聚焦。例如，研究中的一位創辦人描述他如何在融資談判失利後，透過深呼吸、內在對話與轉念，避免讓憤怒支配行為。這種自我穩定讓他能迅速重整團隊、重新展開下一輪談判。

二、他人調節（Other-directed ER）：調節他人情緒，維繫信任關係。這類調節不只是「說好話」，而是有策略地表達理解、展現脆弱、甚至故意釋放樂觀情緒來感染對方。例如，研究中另一位CEO在解雇員工時會主動表達內疚與遺憾，並邀請對方進一步討論未來機會。這不只降低了對方的敵意，也讓其他員工感受到尊重與安全感。

三、情緒塑造（Emotion shaping）：引導整體情緒氛圍，形塑組織文化。這是一種更進階的操作。透過定期儀式、語言風格與象徵行為，領導者能打造一種「我們會一起撐過去」的文化氛圍。例如某位創辦人會在早會中刻意分享個人脆弱經歷，讓團隊感受到誠實與真實的重要性，進而願意公開討論挑戰，形成正向情緒循環。

這些調節行為的價值在於，它們能夠提升利害關係人對管理者的可信度（credibility）與共鳴感（resonance），進而提高他們對資源投放與合作的意願。

情緒調節為何能化解衝突？

這是因為情緒調節改變了「可感知性」。在多數情境下，利害關係人是否願意提供資源，並非取決於組織的「實力」，而是對領導者的「可感知特質」（perceived traits）——例如是否穩定、是否值得信賴、是否具備遠見。這些特質本質上是情緒性的判斷，而不是邏輯計算的結果。因此，管理者若能在關鍵時刻展現出情緒調節的能力，不僅能穩住自己，也能在他人心中留下「這個人撐得住」的印象，從而降低猜疑、抵抗與衝突。這也解釋了為什麼過去單靠邏輯說服、績效數字，往往無法真正解決利害關係人的不安。因為情緒問題，不能只靠理性回答。

所以，會處理情緒的人，才有辦法資格處理衝突。CONSULT公司創辦人的故事，是本文最鮮活的案例。他不僅在資源匱乏中找到生存縫隙，更在利害關係人的不安中創造出信任。靠的不是一流簡報、也不是完美KPI，而是懂得在焦慮中保持真誠、在動盪中建立連結的情緒調節能力。能否掌握這些看似柔性的技巧，往往決定了領導者是否能成功動員關鍵資源、化解潛在衝突，並帶領組織走過不確定的未來。

解決衝突就像在情緒的海洋中掌舵——當我們被憤怒、恐懼或失望淹沒時，能保持冷靜已經很難，更別說還要幫助他人了。但這正是情緒調節的智慧：不僅不被自己的情緒沖走，還能在衝突中伸出手，讓對立的雙方看到共同點。當我們學會管理自己的情緒，就能幫助他人走出困境，一起找到解決問題的方法，這才是化解利害關係人衝突的力量所在。

 

參考文獻

Huy, Q., & Zott, C. 2019. Exploring the affective underpinnings of dynamic managerial capabilities: How managers' emotion regulation behaviors mobilize resources for their firms. Strategic Management Journal, 40(1): 28–54.