看懂關係，才能解開衝突：以分類改變互動策略【陳懿軒】

 

作者：陳懿軒｜國立政治大學科技管理與智慧財產研究所博士研究生。

研究興趣：組織調適、利害關係人治理、數位轉型

 

Mitchell, Agle, and Wood (1997)提出的利害關係人顯著性觀點，即以權力（Power）、正當性（Legitimacy）、急迫性（Urgency）三個指標來評估利害關係人對組織的重要性，進而幫助組織決定應該優先回應誰的訴求，是利害關係人理論中的經典架構。這種方法的優勢在於操作性高、界定清楚，確實為組織提供了一種資源配置的決策依據。然而，這套分類機制也存在盲點，因為它是由組織，特別是管理者的主觀視角出發，來決定利害關係人的參與程度與組織回應策略，但這並未考慮到利害關係人本身如何理解與組織之間的關係。若組織判斷某些群體權力不足，甚至並非自己的利害關係人，但是對方卻認為自身權益被忽略，衝突便隨之發生。這樣的衝突來自「關係認知不對等」，也就是組織與利害關係人之間對彼此關係所抱持的期待出現落差。此時，組織若僅依循傳統分類去操作，反而可能錯估風險錯失與其他關係方溝通的契機，甚至加劇那些未被分類進來、但實際上受到影響的利害關係人之不滿與對抗。換言之，若要化解衝突，單一視角的分類並不足夠，組織需要深入理解利害關係人如何看待其與自身的關係。

分類，是為了更好的互動

針對傳統觀點的侷限，Miles (2017)主張應從「彼此的關係」來思考組織與利害關係人的互動模式，提出一種更為精細的分類方法，根據利害關係人與組織互動的語言、行動與行為特徵進行判定。這個分類的特別之處在於，其目的不是為了「排除」或是「排序」，而是引導組織去辨識：眼前利害關係人認為自己是誰，又希望被如何對待。

Miles (2017)建構出四種利害關係人類型：影響者（Influencers）、主張者（Claimants）、接受者（Recipients）與協作者（Collaborators）。組織在回應利害關係人時，應根據其所屬的類型，制定更具差異化的互動策略。此一分類不僅提升組織識別利害關係人風險的能力，它更是一套幫助組織重新調整與不同利害關係人互動的框架，從而在過程中化解衝突。

從「角色認知」理解衝突根源

當組織不理解衝突從何而來時，往往只能針對表面的聲音做反應。許多企業在面對利害關係人提出抗議、投訴或媒體關注時，習慣以「處理訊息」的方式應對，例如安撫、澄清或談條件。可是這多半只是治標，而未處理真正的癥結：雙方對彼此關係的理解錯位。例如，當企業把非政府組織（Non-Governmental Organization，NGO）當作「協作者」，只希望對方配合執行公益計畫，而 NGO自認是「影響者」，其訴求在於改變企業行為，而非接受指派。這種角色認知上的落差，會導致雙方在不同頻道上溝通，企業談的是合作資源，NGO想要的是制度改變。若組織未能察覺此問題，原本有機會對話的關係便容易惡化為對立。因此，唯有從根本釐清雙方對關係的不同認知，組織才有機會對症下藥，啟動修復與理解的可能。

從「關係認知」調整互動設計

利害關係人之間的衝突，不只是「要不要回應」，而是「用什麼方式互動」的問題。關係認知隱含深層的互動期待：組織若誤以為利害關係只是「接受者」，只做公告或說明，就無法滿足對方作為「主張者」所要求的參與權。例如，一個社區居民群體若自認為對特定政策擁有發言權，卻只被企業當成資訊接收者，就會覺得「你根本沒把我當一回事」，造成溝通的破局。相反地，若組織能理解對方對於關係的期待，就能設計出適切的互動策略，讓主張者有發聲與申訴管道、能夠共同討論議題。這種依據關係認知而設計的互動，才能讓對方感受到自己被納入其中。也就是說，理解利害關係人如何看待與組織的關係，就是設計良好互動的出發點。

分類的延續：化解衝突還需瞭解感受與過程

再精緻的利害關係人策略，如果無法讓對方感到自己被正確地理解與定位，便難以進入實質對話，更不用說建立信任。關係認知的錯配，會讓利害關係人覺得自己被排除，如「你只是把我當作反對者，沒看到我想要合作的部分」。唯有當組織正視彼此關係認知的落差，主動調整原有分類方式，並釋出想要重新理解與共構關係的意願，才能打開利害關係人的互動空間。這是一種誠意與尊重的展現，唯有如此，衝突才有可能真正被化解。

然而，Miles (2017)的研究仍有其限制。他提出組織與利害關係人衝突的根源在於關係認知的差距，並主張組織可以透過觀察利害關係人的「行動表現」與「訴求形式」來推測其關係認知。這樣的認知定位主要停留在類型辨識的層次，雖然是一種辨識線索，卻容易忽略利害關係人對組織的主觀觀感、情緒經驗、歷史關係記憶等更深層的感知。這些觀感往往是利害關係人判斷組織合法性與信任度的核心，也是衝突升級或緩和的關鍵。

此外，Miles (2017)將分類視為關係調整的起點，但未進一步分析化解衝突所需的多階段互動歷程，例如初期誤解如何轉為對話、衝突升高後如何重建信任、或是利害關係人如何在互動過程中改變認知與期待。若僅仰賴分類而不重視互動過程的細節，分類本身便可能成為一項靜態工具，而無法有效引導組織進入與他人的關係修復與協作。因此，若要繼續發展Miles (2017)的理論貢獻，必須補足利害關係人對組織之觀感以及關係變化的歷程，並將分類策略與多階段的互動策略串連起來，才能落實分類作為衝突解決的關係治理方法。

 

參考文獻

Miles, S. 2017. Stakeholder theory classification: A theoretical and empirical evaluation of definitions. Journal of Business Ethics, 142: 437–459.

Mitchell, R., Agle, B., & Wood, D. 1997. Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review, 22(4): 853-886.