在競合中站穩腳步：供應商如何在製造生態系中創造主動權【李桂萱】

 

作者：李桂萱｜政治大學科技管理與智慧財產研究所 113屆科管組研究生。
研究興趣：科技行銷、場景設計、服務創新

 

現今製造業企業所處的環境，早已不再是傳統的線性供應鏈，而是逐漸轉變為融合多方參與者、充滿互賴與變動性的「生態系統」。供應商也從純粹的零組件提供者，變為生態系統中的生產要角，開始與系統中的主導者、互補者、研究機構協作，甚至可能與終端顧客協調，參與整體價值的創造與管理。

隨著高度模組化、技術融合與快速創新的互動方式出現，許多研究者將目光放在系統中的主導企業，如APPLE或GOOGLE等角色，認為這是所有企業應該追求的方向，但若從不同切角觀察，可以發現大多數企業，皆可能在不同的時間點或生態系統中扮演供應商角色。通常被視為邊緣參與者的供應商若無法跟進系統趨勢，適時調整自身定位，很可能被替代或是踢出生態系統。因此，策略回應手段對供應商而言是重要的生存關鍵。

英國學者 Aylin 等人透過質性研究(Ates, Paton, Sminia, & Smith, 2023)，訪談七家參與製造生態系統的英國企業，共蒐集31位高階主管的深度訪談。研究團隊不以主導企業為出發點，而是聚焦於供應商角色，藉由訪談歸納出他們如何在三種生態系統動態中，發展不同的策略回應手段，展現供應商的策略靈活性。

能力配置再造：主動對接未來需求

供應商若希望能長期且穩定參與生態系統的運作，勢必要主動對接系統的未來需求與應用趨勢。ASML台灣分公司透過與產學單位及南科 EUV 技術中心合作，強化其在極紫外光製程技術上的系統整合與人才培訓，確保先進設備能快速跟進半導體製程需求。從期刊論述以及實際案例發現，供應商透過能力拓展、優化或聚焦的方式維持生態系中的價值定位，如：延伸產品模組、連結研究社群等實際作為累積企業優勢。

管理架構周旋：在網絡中累積影響力

在平臺主導的系統管理架構中，供應商雖難以主導發展走向，但可透過非正式協作來提升自身影響力。瑞昱半導體與全球 OEM 廠商合作研發晶片解決方案；技嘉透過自有伺服器架構平台，提供客製化解決方案，強化其在技術整合中的主導能力。這些案例展現供應商可透過關係建立、提升不可取代性與參與組織等方式，影響生態系統的權力結構。

價值獲取角力：在合作中爭取合理報酬

生態系統中的價值分配，往往與實際貢獻不成正比，導致供應商長期處於低毛利且議價能力低弱的劣勢中。此結構壓力促使供應商逐漸發展出以「價值重塑」為核心的策略回應。例如，友達光電從傳統面板代工轉型為智慧醫療與工業應用解決方案供應商，透過提供影像處理、顯示系統整合與感測模組等服務或產品，切入高附加價值的應用場域。說明供應商可透過價值重塑、商模創新與切入新市場，以逐步獲取收益。

小結與洞察：從生存回應到價值設計

研究分享供應商的三大回應方向，從能力配置、網絡管理與價值獲取，其實也展現供應商從「被納入」到「主動設計」的角色形塑過程。這不僅是因應變化局勢的生存之道，更是企業邁向價值創造與主動對話的關鍵點。

對供應商而言，策略回應不只是技術調整與產品升級的問題，更是行銷場景的重新設計。當企業在選擇要進入哪類市場、搭配哪些平台或參與哪些規範組織時，其實就是在定義「我在哪裡創造價值」、「誰是我的顧客」以及「我與誰共創未來」。因此，供應商的策略行動，不只改變供應結構，也深刻影響著品牌溝通、產品定位與市場體驗。

因此，供應商策略回應其實超越技術及產品優化，更是對「供應商角色想像」的重新定義。在生態系競合邏輯下，價值不再由主導者或單一企業創造，而是由每一個參與者的「回應品質」所共構。

參考文獻：

Ates, A., Paton, S., Sminia, H., & Smith, M. 2023. Crafting strategic responses to ecosystem dynamics in manufacturing. Technological Forecasting and Social Change, 194.