科技行銷的組織實踐【陳懿軒】

 

作者：陳懿軒｜國立政治大學科技管理與智慧財產研究所博士研究生。

研究興趣：組織調適、利害關係人治理、數位轉型

 

在高科技產業中，行銷的角色已從傳統的產品推廣與需求刺激，逐步轉化為企業整體價值建構策略的一環。在實務運作中，科技行銷所須經歷三個歷程，包含感知市場、整合組織、交付價值。這三個環節雖各具挑戰，卻環環相扣，唯有將之視為一套連貫的組織行動系統，方能理解科技行銷的本質。

感知市場：行銷作為與顧客協作的起點

科技行銷首先面對的是高度不確定的市場環境。此一不確定性既來自尚未成形的終端顧客需求，也源自於新技術在功能穩定性上的風險。同時，高科技產品多面向大型企業客戶，其採購牽涉技術、財務與營運多個部門。在此背景下，企業行銷人員的任務，變成積極介入客戶的決策流程，協助其釐清問題、定義需求，甚至共同發展解決方案。這種作法可被視為「客戶關係管理」（Account Management），亦即將行銷人員定位為客戶的合作夥伴 (Moriarty & Kosnik, 1989)。

在通訊設備供應商在與電信服務公司的合作案例中，行銷人員與客戶的工程、營運部門共同作業，參與規格設計、系統整合、安裝部署等流程。有別於傳統以產品為中心的推銷行為，企業以顧客關係為基礎的協作模式，展現出行銷人員作為技術與市場之間的橋梁角色。

然而，僅依賴行銷人員的前線投入與感知，企業內部但缺乏支援與回應機制，則行銷部門再努力，也可能「說得出做不到」，無法有效地回應客戶需求。因此，科技行銷的下一步，必須回到組織內部，重新思考企業有沒有能力承接對客戶的承諾。

整合組織：將顧客導向落實為組織能力

Möller and Rajala (1999)延續此一洞察，提出「內部行銷關係」（Internal Marketing Relationships）的概念。他們強調，科技行銷不應僅視為行銷部門的職責，而是仰賴整體企業內部網絡的協同運作。特別是在產品高度客製、回應速度至關重要的產業中，產品開發、應用工程、服務、銷售與行銷之間需即時合作，以快速轉化顧客需求為產品與服務的調整行動。

Measurex工業控制系統公司即為典型案例。他們所面對的客戶需求多元，必須快速回應現場問題並調整解決方案。為此，服務工程師成為蒐集客戶反應的第一線角色；但更關鍵的是，這些第一線資訊並非直接流向研發部門，而是透過行銷部門作為中介與轉譯者予以整合。行銷部門需彙整服務與銷售端的觀察，並與產品開發團隊協調可行的技術調整與限制管理。其核心任務在於協助內部形成共識並對齊價值定位。

Measurex亦透過制度設計強化跨部門協作邏輯。藉由整合平台技術與應用開發，並強化前線單位與產品中心之間的穩定回饋機制，企業得以在保持技術一致性的同時，維持因應市場變化所需的彈性，實踐顧客導向的產品管理與行銷模式。

然而，整合行動本身並非終點。即使企業內部成功協調多個部門，若無法將這些成果再次傳遞至顧客端，則行銷工作仍將停留於內部共識。因此，科技行銷的第三項挑戰，在於如何將整合後的價值主張，轉譯為客戶理解、信任，並願意採納的解決方案。

交付價值：讓技術成為客戶可理解的選擇

科技行銷的最後一哩路，是將內部協作產生的知識與能力，有效轉化為客戶可感知、可接受的價值主張。高科技產品普遍具備技術複雜性，顧客對其效能、適用性與潛在風險的理解有限，若企業無法主動釐清與說明，顧客採用將面臨高度阻力。因此，行銷工作的關鍵在於將技術價值轉譯為顧客能理解的價值訊號。

這種「價值轉譯」的工作，同樣是必須制度化的組織能力。在高科技企業中，行銷的對外功能已超越品牌形象包裝，轉而成為技術價值整合與訊息轉譯的核心。以Honeywell公司為例，其行銷部門積極介入產品責任單位、技術開發與銷售前線之間的互動，負責翻譯技術語言、規劃溝通素材、設計教育內容，確保客戶接收到一致且具說服力的訊息。

若此一轉譯與教育機制得以有效運作，將有助於消弭顧客對技術風險的疑慮，並提升產品採納意願。反之，若顧客接觸到的是不同部門所傳遞的矛盾訊息或模糊敘述，則極可能對技術價值產生懷疑，進而延宕甚至放棄採用決策。

總體而言，科技行銷的價值交付是價值認知的建構過程。當顧客能清楚理解企業所提出的價值主張，並在與各接觸點互動時獲得與預期中一致的體驗，行銷工作方能實現其橋接市場與技術之間的任務。

科技行銷是整體性的組織行動

綜合上述分析可見，科技行銷的實踐並非單一部門所能承擔，而是涵蓋組織整合與價值轉譯的能力體系。「客戶關係管理」與「內部行銷關係」在不同層面互補，協調內外部資源、部門功能，才能使價值主張與客戶需求相符。換言之，科技行銷的挑戰不僅是「行銷部門能不能說服顧客」，而是「組織能否整合並讓客戶持續參與的行動系統」。行銷部門應被視為科技行銷策略的中樞，在變動的市場中引導組織與市場的價值共構，形成企業競爭優勢的基礎。

緯穎的產品責任制度與跨部門協作，不僅呼應上述科技行銷的基本概念，更在實踐上大幅推進與擴展。首先，緯穎重新詮釋「顧客關係管理」的意涵。相較於文獻中強調與關鍵顧客建立合作關係的做法，緯穎透過原廠直銷（ODM Direct）模式，省略中間品牌商，直接與如亞馬遜、微軟等雲端平台業者建立一對一的深度合作，進一步參與到供應鏈整合、資料中心設計與新技術部署等層面，是以共創為核心的長期協作夥伴關係，也讓顧客關係管理的深度與策略性更為提升。

其次，在「內部行銷關係」方面，緯穎不僅促進部門間協作，更進一步將其制度化。例如，其全球戰情室能即時整合來自全球據點的營運進度與顧客回饋，讓行銷部門成為連結市場資訊與組織決策的中樞。這樣的設計，使得行銷部門具備更高層級的協調與決策功能，也顯示緯穎已將行銷職能轉化為具有策略驅動力的組織引擎。緯穎所展現的，是將行銷視為跨部門、跨流程、甚至跨客戶價值鏈的整合性思維，為科技行銷實踐提供更具前瞻性的典範。

 

參考文獻

Möller, K., & Rajala, A. 1999. Organizing marketing in industrial high-tech firms: The role of internal marketing relationships. Industrial Marketing Management, 28(5): 521-535.

Moriarty, R. T., & Kosnik, T. J. 1989. High-tech marketing: Concepts, continuity, and change. Sloan Management Review, 30(4): 7-18.