危機四招：從臺灣科技業看企業的策略回應【李桂萱】

 

作者：李桂萱｜政治大學科技管理與智慧財產研究所 113屆科管組研究生。
研究興趣：科技行銷、場景設計、服務創新

 

在瞬息萬變的全球市場中，企業如何面對突如其來的衝擊，通常是決定存亡的關鍵。《Strategic Responses to Crisis》一文由來自德國與美國的學者共同撰寫，系統性地分析企業在危機中可採取的四種策略回應做法：收縮(Retrenchment)、堅持(Persevering)、創新(Innovating)以及退出(Exit) (Wenzel, Stanske, & Lieberman, 2021)。這篇文章不僅整合過去十幾年以來在重大經濟、社會與自然危機中的實證研究，建構出具行動邏輯的策略地架構，協助企業判斷在不同階段、環境壓力下，應採取何種回應行為。本文將以此研究為基礎，結合臺灣科技產業中具代表性的四家企業作為實例，帶讀者理解面對危機時，「如何出招」才能化解風險，甚至為企業帶來新機會。

收縮：友達光電專注核心業務

當市場供需失衡、價格下滑、獲利空間被壓縮時，企業首當其衝的反應常是「收縮」，透過精簡組織以及產品線來降低成本，以在短期在穩定營運狀況。在面板產業深耕多年的友達光電，面對價格激烈競爭、技術快速迭代以及全球庫存過剩的壓力之下，果斷地採取收縮策略。從 2022 年起，友達開始陸續售出旗下的閒置廠房，並關閉或縮編低毛利的產品線，將資源集中在高端應用如車用顯示器、醫療設備與工業面板等領域。

以上調整雖然造成短期內營收下滑，但友達也藉此提升整體毛利率與營運效率，但最重要的是，其避開在價格戰中持續虧損的風險。從友達的案例中可以發現「收縮」並不等於後退，而是針對組織結構與市場定位的「清理式重組」，讓企業重新調整步伐，做好準備才能迎接下一波機會。

堅持：台積電穩守長期路徑

相較於收縮的調整與防守，「堅持」是穩中求進的選項。在高度不確定性與短期波動中，選擇維持既定策略方向，善用內部或外部的資源來支持企業發展，該策略適合那些已擁有高競爭優勢的企業。台積電無疑是堅持策略的典型代表，即使面對地緣政治風險、全球通膨與消費性電子市場波動，台積電仍堅定投入先進製程的研發與產能擴建，包含在美國亞利桑那州、日本熊本以及德國德勒斯登的晶圓廠建造計畫，均未因短期經濟壓力而改變其發展節奏。

從這個案例可以推測，台積電深知領先技術製程是其核心護城河，任何短期讓步都可能對未來領先地位構成傷害。因此，無論是5奈米、3奈米、甚至即將進入的2奈米製程節點，台積電都選擇不減緩開發進度。這種信心奠基於長期積累的研發能量，也仰賴穩定的財務結構與政策支持。而台積電的作為也說明，並非面對所有的危機都必須轉向，有時候真正的智慧是「不動如山」。

創新：緯穎以技術突圍雲端市場

若說收縮與堅持是防守思維，那麼創新則是主動出擊。創新策略在危機中嘗試「重新定義自己」，透過重新配置資源、探索新市場或研發新產品來實現策略更新，緯穎科技便是其中極具代表性的一例。作為緯創資通的子公司，緯穎專注於雲端資料中心伺服器與 AI 高效能運算平台的設計與生產。不同於傳統 OEM 廠的價格導向，在日漸白熱化的價格競爭中，緯穎選擇聚焦於技術發展與客製化服務，與 Google、Meta 等全球一線雲端服務商建立長期合作關係。

在 ESG 與碳中和議題崛起後，緯穎更進一步投入液冷散熱、能源效率最佳化與模組化設計，不僅符合國際市場的綠色轉型趨勢，更成功提升產品附加價值。危機中逆勢創新的策略，讓緯穎從代工附屬角色，轉型為全球雲端伺服器市場的重要推手。從緯穎的案例發現，創新不必然是開創全新領域，也可以是在原有優勢上深化技術差異、重構價值鏈的過程。

退出：宏碁果斷離開智慧手機戰場

有時最困難的策略選擇，不是堅持或轉型，而是「放手」。退出策略是一種針對虧損、無利可圖或資源投入不成比例的業務，主動終止的決策。宏碁在智慧型手機業務上的果斷退出，是退出策略的成功案例。2010年代初期，宏碁曾積極投入手機市場，企圖在手機與筆電整合的趨勢中找到新機會。然而，面對 Android 陣營的激烈競爭與自家品牌聲量不足的現實，宏碁幾年間便意識到該市場無法形成規模經濟，遂於2015年前後全面退出手機業務。

這項決策雖一度受到市場質疑，但宏碁將資源重新聚焦於電競產品、教育設備與永續綠能筆電，等新興利基市場，將資源投注於Predator、Vero等系列產品，反而讓企業品牌煥發新生。這證明退出不是一種失敗的認輸，而是策略性地「停止錯誤」，為企業開創下一階段發展的空間與資源。

小結與洞察

從台灣科技產業這些案例出發，歸納出三個對於策略回應的重要啟發。首先，策略回應不是單選題，而是根據時機點與組織條件的動態選擇。企業在不同危機階段，往往需要靈活調整回應方式。早期宏碁在面對個人電腦市場成熟、價格競爭激烈的壓力時，選擇了收縮策略，減少低效能的產品線，專注於中高階市場。而在智慧型手機業務，則果斷採取退出策略。根據不同情境動態切換回應策略的能力，正是企業在危機中能持續生存與轉型的關鍵。

其次，資源的制約程度是策略回應的關鍵前提。企業在做出任何策略回應前，必須盤點自身可運用的資源與緩衝空間。例如緯穎能夠在雲端市場中創新突圍，是因為先期累積技術能量與研發啟動資金；而宏碁能夠從智慧型手機市場撤出，轉型投資於電競筆電與教育應用，也仰賴其原本穩健的財務結構，得以承擔退出過程中的隱性成本與資源重新部署。

最後，危機是價值重構（Reframing）的最佳時機。真正聰明的企業，不僅僅是在危機中保護現有業務，更會藉此重新定義自己的存在意義與發展方向。友達光電在市場收縮期，將營運目標從量產轉向高價值應用，重構產業定位；台積電則在外部風險升高時，堅定地重申「技術優先」的核心信念，並以全球布局策略，確保其技術領先地位不因地緣政治而動搖。這些案例告訴我們，危機不只是挑戰，更是重新塑造競爭優勢的契機。

總結上述，危機從來不是一個簡單的選擇題，而是一場資源盤點、策略調整與價值重塑的綜合考驗。台灣科技產業的經驗提醒我們，能否在動盪中靈活調整、審慎評估自身條件，並勇於重構未來藍圖，將是企業能否真正穿越風暴、走向下一個成長曲線的關鍵。

參考文獻：

Wenzel, M., Stanske, S., & Lieberman, M. B. 2021. Strategic responses to crisis. Strategic Management Journal, 42(2).