需求面動員：劣勢下的價值創造邏輯【陳懿軒】

作者：陳懿軒｜國立政治大學科技管理與智慧財產研究所博士研究生。

研究興趣：組織調適、利害關係人治理、數位轉型

 

在解釋企業如何發展競爭優勢時，傳統資源基礎觀點認為，關鍵在於企業內部擁有稀有而難以取代的資源；許多新創企業即使缺乏資源，卻仍能在市場中取得一席之地。部分研究因此指出，企業可透過靈活組合、巧妙運用現有資源來創造價值，但整體而言，這些討論仍然偏重在「供給面」的資源配置。

若將視野移向「需求面」，將能看見企業突破資源劣勢的另一條路徑。顧客作為價值的最終裁決者，是企業創新行動的重要出發點。因此，資源劣勢的企業亦可藉由需求面動員（Demand-Side Mobilization），逐步建立生態系主導地位。以小米為例，其早期僅為軟體開發團隊，缺乏硬體製造與供應鏈資源，卻能從Android生態系中的邊緣行動者，逐漸發展為衍生生態系的統籌者。

支點資源的建立與槓桿效應

為理解小米的轉變，Shi, Liang, and Ansari (2024)將其動員需求面的歷程拆解為三個階段，展現出其資源槓桿與轉換的動態遞進機制。在第一階段（2010-2011年），小米尚未正式進入智慧型手機市場。當時Android系統已在全球普及，但中國市場的使用者反應普遍不佳，語言翻譯、字體設計、應用整合與操作邏輯等面向，皆無法充分貼合在地使用者需求。大型手機品牌如Samsung、HTC雖主導高階市場，卻未有效處理這些文化性痛點。小米團隊敏銳辨識出此一尚未被滿足的需求縫隙，選擇從Android介面的優化切入，推出MIUI系統。儘管MIUI屬於 Android生態系的補充性應用，卻因其在地優化、簡潔設計與高更新頻率，迅速吸引重視介面體驗的使用者與科技愛好者。他們樂於參與測試與優化，亦對國產科技品牌懷抱期待，於是小米藉由論壇互動、意見回饋平台，發展參與式設計社群。透過社群參與動員，小米累積初期使用者的認同，逐漸形成「米粉」文化，MIUI及其背後的活躍社群，則成為小米突破資源困境的第一個「支點資源」（Foothold Resource），亦為後續擴張奠定基礎。

隨著MIUI社群規模持續擴大，小米邁入第二階段（2011-2013年），開始挑戰智慧型手機的整機製造。手機製造涉及高額資金投入、供應鏈整合與穩定生產能力。小米缺乏硬體經驗，故供應商普遍對其生產與經營能力存疑。此時，小米槓桿第一階段所累積的需求面資源，亦即MIUI使用者成長曲線、社群活躍度與論壇參與度。小米以這些代表市場潛力的證據，作為說服供應商的談判籌碼，有效降低供應商的疑慮。同時，小米策略性洽談願意嘗試合作的高階核心供應商，如當時正尋求擴展中國市場Qualcomm，小米的快速成長與中階市場定位，成為吸引Qualcomm合作布局的誘因。高階夥伴的早期加入，協助小米突破製造瓶頸，同時在產業內形成「社會性背書」，帶動更多供應商投入。小米內部亦投入實質性行動，派駐工程團隊進入供應端現場，確保產品導入與品質控管的執行，進一步強化供應端合法性。

進入第三階段（2014年後），小米已成功穩定智慧型手機業務，卻面臨單一產品線成長飽和的挑戰。為突破成長限制，小米手機使用者的需求延伸至日常生活。透過社群持續蒐集產品使用回饋與生活痛點，小米鎖定智慧家居、物聯網、個人健康管理與移動設備等新興應用領域。此時，小米的思路已超越設備販售，而是整合多元產品，串聯成完整的生活體系。小米設立生態鏈部門，對外投資與孵化技術潛力新創廠商，將更多產品及夥伴納入小米品牌體系，並透過設計Mi Home App平台整合所有設備，提供便捷的互聯操作體驗。透過日常需求驅動，小米發展出利基於Android系統的衍生生態系（Derivative Ecosystem），也因使用者願意長期與品牌綁定，取得統籌生態系的正當性。

生態系角色位階的動態遞進

觀察小米參與到Android生態系之過程，可發現其角色與主導權的蛻變。初期作為Android生態系中的二階互補者（Second-tier Complementor），僅透過MIUI介面優化，間接服務終端使用者，尚未掌握任何供應鏈控制權。隨著社群動能逐漸累積，小米進入第二階段，成為具備生產能力的第一層互補者（First-tier Complementor），與供應商建立直接合作關係，建立供應端資源協調之能力。進入第三階段後，小米形成屬於自身的生態系，統籌生態架構設計與規則制定，在其中主導合作夥伴關係、整合需求與產品線。

小米一路從單一產品補充者，成為為跨場景的生態統籌者。其成功關鍵在於，能夠有效辨識市場未被滿足的需求痛點，並圍繞這些需求設計出具有槓桿性的「支點資源」。小米先槓桿支點資源贏得使用者支持，再槓桿使用者的證據吸納供應商資源，最終槓桿整合後的雙邊資源，確立自身在衍生生態系內部的主導地位，形成從邊緣補充者到平台領導者的動態進化路徑。

沒有資源如何驅動合作？

從小米案例可看出，即使企業在技術門檻與資源條件不利的情況下，只要能切中使用者痛點，亦可形成初期進入市場的基礎與吸引力。此外，它顯示需求端動員所能發揮的放大效應。透過使用者參與、社群互動與情感認同的累積，企業能夠取得需求端的社會性證據，反向驅動供應商與合作夥伴加入，擴大後續資源整合空間。

以Adner (2006) 為代表的生態系文獻指出，企業在推動創新商業化時，協調與互補者、中介者的合作往往是促成價值交付的重點。然而，對資源受限的企業而言，如何開始合作關係本身即是一道門檻。在缺乏足夠資源與聲望等條件時，企業可以先從需求端著手，鎖定被主流忽略的客群，發展社群參與、累積品牌認同與市場證據，以此作為槓桿點，吸引互補者與中介者，化解供給端的合作障礙，並逐步在資源轉換過程中形塑自身在生態系中的地位。

 

參考文獻

Adner, R. 2006. Match your innovation strategy to your innovation ecosystem. Harvard Business Review, 84(4): 98-107.

Shi, X., Liang, X., & Ansari, S. 2024. Bricks without straw: Overcoming resource limitations to architect ecosystem leadership. Academy of Management Journal, 67(4): 1084-1123.