點評：擾人的例規【陳懿軒】

作者：陳懿軒｜國立政治大學科技管理與智慧財產研究所博士研究生。

研究興趣：組織調適、利害關係人治理、數位轉型

 

科技導入失敗的根源

在組織研究中，一項被關注的問題是：為何新科技導入經常失敗？過去文獻主要分為兩種觀點來回應這個問題。正觀點為「障礙論」，主張科技導入過程中存在多層次的內部障礙，例如組織規模與資源不足、缺乏高階主管的支持、成員不具備使用新技術所需的隱性知識，或對創新的本質產生錯誤理解。這些因素都使科技導入步履維艱。反觀點則是「組織例規論」，強調組織例規是一種受規則與慣例約束的重複性行為模式。當外部環境或技術發生變化時，既有例規往往使組織內部傾向維持現狀，進而成為抗拒改變的根源。

Edmondson, Bohmer, and Pisano (2001)提出另一個切入點。科技本身在設計時往往也內建特定例規，例如飛機駕駛艙的設計有固定的起飛與降落流程，成為標準化的操作規範。當科技例規與既有的組織例規彼此不相容時，就容易造成科技導入失敗。因此，應關注的核心問題是：科技例規與組織例規如何彼此融納？尤其是，當科技導入干擾或中斷原有組織例規時，組織如何展開集體學習，以調適雙方差異？

作者提出三個影響集體學習過程的構念：領導者行動、團隊穩定度與心理安全感。為檢視這些構念如何發揮作用，研究以16家導入非入侵式心臟導管手術（Minimally Invasive Cardiac Surgery，MICS）的醫院為研究場域，比較成功與失敗案例之間的差異。

對比反差：科技導入的四階段

研究發現顯示，成功與失敗的醫院在手術的「招募、準備、實作、反思」四個過程中展現出截然不同的模式。

在招募過程中，成功的團隊慎重挑選成員，強調專業能力與參與動機，並清楚告知被選中原因，使成員感受到責任與榮譽感。相反地，失敗團隊多以便利為原則，臨時找人頂替，成員也缺乏投入意願。

在準備過程中，成功團隊會進行模擬演練以建立默契，並提前討論潛在問題與解決方式。失敗團隊則傾向依賴課程訓練，忽略演練的重要性，低估跨專業合作的難度。

在手術過程中，成功團隊展現出高度的協作與即時支援，不吝於分享知識，並能在失誤發生時互相提醒與補位。失敗團隊則延續舊有模式，僅在出現重大錯誤時才進行糾正，忽視潛藏的風險。

在反思過程中，成功團隊會在每次手術後進行正式檢討，逐步修正流程並累積經驗。失敗團隊則僅有零星的私下交流，缺乏制度化的回饋機制，導致學習無法累積。

綜觀這些差異，可以看出成功團隊將MICS視為手術典範的轉移，必須重新定義團隊角色與手術運作模式；失敗團隊則認為是手術設備更新，不需大幅調整既有觀念。這種不同的科技思維框架，正是決定導入成敗的關鍵。

研究貢獻與點評

研究的洞見是以組織學習的視角解釋科技採納的成敗。科技導入過程會干擾組織原有例規，唯有在領導者行動支持下，並營造能讓成員感到心理安全的氛圍，組織才可能展開有效的集體學習，順利新導入科技。不過，在這樣的結論背後卻存在一些邏輯問題。

在真實度方面，研究蒐集相當豐富的資料，涵蓋多家醫院的觀察與比較。然而，研究焦點並未直接呈現「手術流程」這一最核心的例規，而是以招募、準備、手術、反思四個過程來分析。這些過程更像專案管理的例規，因此讀者難以清楚理解科技例規究竟如何干擾並重塑手術流程。

在可信度方面，作者提出「心理安全感」這一項關鍵構念，但訪談資料中缺乏具體證據顯示成員是否感到心理不安全，或不安全感如何影響合作。同時，由於對手術現場的細節描述有限，我們難以判斷心理安全感是否直接影響了手術的效率或品質。這讓研究的說服力仍稍顯不足。

在批判度方面，作者強調科技例規內嵌於設計之中，並可能與組織例規衝突，因而需要透過組織學習來實現雙方的融合。此觀點雖然在推理過程上仍有不完備之處，但卻為理解科技導入困境提供新穎的切入點。它提醒我們，科技並不只是單純的工具，而是自帶規則進入組織，需要透過組織成員的學習與調適才能發揮最大效果。

參考文獻

Edmondson, A., Bohmer, R., & Pisano, G. 2001. Disrupted routines: Team learning and new technology implementation in hospitals. Administrative Science Quarterly, 46(4): 685-716.