設計作為【黃品瑄】

 

作者：黃品瑄｜政治大學科技管理與智慧財產研究所 113屆科管組研究生。

研究興趣：金融科技、數位服務、服務創新

 

「設計並非一種專業，而是一種關係；當組織學會以設計的方式思考自身，創意就不再被啟動，而是被延續。」

 

一、整合與差異的矛盾：設計滲入組織的兩難

當企業開始談「設計思維」，往往指的是創意方法與使用者導向，但當這套邏輯被推進到整個組織層級時，就會出現一個微妙的矛盾——整合與差異（integration–differentiation paradox）。整合意味著讓設計融入主流流程，例如將設計導入策略、財務與營運決策，使其成為企業的日常語言；而差異則提醒我們，設計的力量恰恰在於其挑戰慣例、質疑假設與擁抱不確定。矛盾在於：若過度整合，設計便失去激盪的能量；若過度強調差異，又難以與既有體系對話(Björklund, Hannukainen, Manninen, & Hyysalo, 2025)。

舉例而言，許多銀行在導入設計思維後，初期成功改善了客戶體驗，但當設計部門被吸收進營運部門後，原本的實驗精神反而被流程化與KPI化，成為另一種官僚語言。挑戰不在於「是否要整合設計」，而在於如何在整合與差異之間維持張力，讓設計既能對齊策略，又能保持創造性的異質性。這對服務設計尤為重要，因為服務往往發生在跨部門的接縫處——唯有擁抱這種張力，設計才能在組織中持續產生動能。

二、設計的作為：讓創意成為一種制度力量

所謂設計作為（design organizing），不是讓設計服從組織，而是讓組織學會設計。當企業試圖由上而下推動設計文化時，最常遭遇的問題是「慣性與抵抗」：高層願景與前線實踐之間存在落差，中層管理者在績效壓力下難以容納實驗，導致設計思維成為口號。唯有透過設計的「組織化」，才能在結構上建立支撐創新的節點。

這意味著要創造跨部門的共同語言與制度支點，例如：建立設計領導職位以連結策略與執行；在專案管理中納入使用者洞察的指標；或在決策會議中使用視覺化的共創工具，使對話變得具體。這些舉措不是附屬的「創新裝飾」，而是一種重新設計權力與溝通結構的實踐。當設計被組織化為一套可持續的運作機制，設計思維才能越過表層口號，滲透至日常行動與判斷之中。

三、OP 金融集團的案例：三種行動編織出的「設計網」

芬蘭的 OP Financial Group 是北歐最大的金融服務集團之一，旗下擁有數十家地區銀行與保險公司。該企業的設計轉型始於數位化挑戰——如何在龐大的體系中，讓設計不只是美化介面，而能成為決策的驅動邏輯？研究者觀察到 OP 採取了三種相互交織的行動，形成一張推動變革的「行動網（meshwork of actions）」。

組織化（Organizing actions）是設計的制度基礎。例如 OP 成立設計領導職與內部社群，讓各分行的員工可共同使用設計方法，並建立知識分享平台。這些舉措讓設計從孤立專案轉為一種結構化的學習過程。

對齊化（Aligning actions）則是設計與策略的對齊。OP 將使用者體驗納入績效指標，讓業務與技術團隊的專案優先順序以顧客需求為依歸。設計不再是附屬的「包裝部門」，而成為衡量成功的核心標準。

展示化（Displaying actions）是象徵與文化層面的展演。公司定期舉辦「設計展示日」，讓不同團隊以視覺故事呈現專案成果。這不僅鞏固內部認同，也向外界展現企業的創新形象。

若企業忽視這種網狀互動，只強化單一層面的推動（例如只做培訓、或只設立設計部門），設計最終將被吸收為組織的裝飾——漂亮但無力。OP 的經驗提醒我們，唯有讓組織、策略與文化三者相互纏繞，設計才能在體系中持續呼吸。

四、從行動網到韌性：設計的影響力

這項研究最具啟發性的洞見在於，設計要成為組織的力量，不能靠單點突破，而須形成「多重行動的網絡」。這張網能在變革中吸收衝擊、延展張力，並創造出持續的學習迴路。對企業而言，這不僅是管理方法的更新，更是一種文化上的演化。當設計滲入策略語言、組織節奏與象徵表達，企業才有可能在不確定中維持敏捷與方向感。

參考文獻

Björklund, T. A., Hannukainen, P., Manninen, T., & Hyysalo, S. 2025. Extending design in organizations: A meshwork of organizing, aligning, and displaying actions. California Management Review, 67(4): 95-120.