黑暗中的管弦樂操作【郭潔】

 

作者：郭潔｜政治大學科技管理與智慧財產研究所 112屆科管組研究生。

研究興趣：研究興趣：航空產業服務創新——體驗設計、情境實踐、情緒價值

 

研究失敗的策略

管理學研究有個不成文的傳統——研究成功。書架上堆滿了《從優秀到卓越》這類著作，商學院案例討論的永遠是蘋果如何創新、亞馬遜如何顛覆。但Maitlis and Lawrence (2003)選擇了一條較少人走的路。他們花了兩年半時間，貼身觀察一個英國交響樂團如何在制定策略的過程中一步步走向失敗。

這個選擇本身就值得深思。在一個崇尚成功的時代，研究失敗需要學術勇氣。然而，理解事物為何不成功，往往比複製成功模式更能點出組織運作的本質。成功故事總是在事後被修飾、合理化，而失敗則像X光片，讓我們看見組織骨架下的裂痕。

當古典音樂遇上現代管理：一個熟悉的困境

故事的主角是一個百年老店——英國某交響樂團（研究中化名ASO）。一百位音樂家，二十五位行政人員，悠久的傳統，忠實的觀眾群。聽起來很美好，對吧？問題始於一個看似正確的決定。董事會聘請了一位新的首席指揮，給他完全的藝術決策權，期待他能為這個略顯老態的樂團注入活力。這位指揮確實帶來了改變——他引入前衛曲目，挑戰傳統曲目單，試圖讓樂團更「當代」。

結果呢？傳統觀眾不買單，票房開始下滑。1996年，英國藝術委員會的評估報告一針見血：樂團缺乏清晰的藝術方向。報告建議，應該由首席執行官而非首席指揮主導藝術方向。於是，一場馬拉松式的「策略制定」開始了。參與者包括：

• 一位首席指揮，擁有所有權力但一年只在樂團12週
• 一位新上任的首席執行官，商業背景出身，對藝術管理一竅不通
• 一群不滿的音樂家，覺得自己的專業不被尊重
• 焦慮的董事會成員，看著財務報表直搖頭
• 後來加入的藝術總監，被寄予厚望卻最終無能為力

這個陣容是否讓你想起自己的組織？不同背景的人，不同的議程，都同意「我們需要策略」，卻對策略是什麼毫無共識。

失敗的四重奏：策略化如何一步步瓦解

第一樂章：責任的華爾滋

研究者觀察到一個有趣現象。當組織出現問題時，每個部門都巧妙地將問題框架為「缺乏策略」。但仔細聽，你會發現每個人定義的「策略問題」都指向別處。

財務總監說：「藝術政策是最迫切的問題。」解讀：別看財務報表，問題在藝術。

市場總監說：「缺乏清晰的藝術陳述讓我很難推廣。」解讀：票賣不出去不是我的錯。

音樂家說：「領導層沒有藝術遠見。」解讀：不要批評我們的演奏水準。

首席指揮說：「有人批評太保守，有人批評太前衛。」解讀：你們根本不知道自己要什麼。

這場推諉的華爾滋中，「需要策略」成了完美的避風港。每個人都能躲在這個模糊概念後面，避免承擔具體責任。諷刺的是，當所有人都同意需要策略時，他們其實達成了唯一的共識：問題不在我。

第二樂章：定義的迷宮

經過無數次會議，「藝術策略」逐漸被定義。但這個定義本身就是問題所在。根據不同利益相關者的建議，藝術策略必須同時達成：

1. 藝術卓越性（要有獨特的藝術身份，在同行中脫穎而出）
2. 商業可行性（要賣座，要財務永續）
3. 正式文件化（要寫成漂亮的策略文件，讓董事會和資助者滿意）

聽起來合理？再想想。這就像要求某人同時成為藝術家、企業家和作家。更糟的是，這三個目標可能互相衝突。藝術創新往往不賣座，商業成功可能犧牲藝術性，而把活生生的藝術創作框進文件裡，本身就是個矛盾。組織創造了一個不可能的任務定義，然後苦惱為什麼沒人能完成它。這讓我想起希臘神話中的薛西弗斯，不斷推著巨石上山，注定永遠無法完成。

第三樂章：權力的真空地帶

誰該負責制定這個策略？這個問題暴露了組織的結構性困境。首席指揮理論上最有資格談藝術方向，但他是自由業者，一年四分之三時間在世界各地客座。他怎麼可能深入了解樂團的在地脈絡？首席執行官被期待承擔責任，但他的背景是商業管理，對古典音樂的理解停留在「聽過貝多芬第九號交響曲」的程度。他怎麼領導藝術策略的制定？

於是，樂團想出了解方：聘請一位藝術總監。這位新角色被寄予厚望，要橋接藝術與管理、理想與現實。但當他到任後，立即陷入日常營運的泥沼——處理音樂家合約、安排演出檔期、平衡預算缺口。至於那個宏大的藝術策略？「下個月我們再討論。」權力、專業和時間三者的錯位，創造了一個領導真空。每個人都有一部分資源，卻沒有人擁有足夠資源來完成任務。

第四樂章：永無止境的序曲

最令人啼笑皆非的一幕出現在1999年3月。經過兩年多的討論、無數次會議、數不清的策略草案後，樂團提交了一份業務計劃。計劃的第一項目標寫著：制定全組織認同的藝術策略。

沒錯，兩年策略制定過程的成果，就是確認「我們需要制定策略」。如果這不是組織生活的黑色幽默，什麼才是？這讓我想起愛爾蘭劇作家貝克特的《等待果陀》。劇中人物整場都在等待果陀，但果陀從未出現。樂團的藝術策略就像果陀，所有人都在談論它、等待它，但它始終沒有現身。

洞察：為什麼聰明人做出愚蠢決定

論文標題「Orchestral Manoeuvres in the Dark」（黑暗中的管弦樂操作）一語雙關。除了呼應80年代的英國電子樂團OMD，更是對整個困境的隱喻[1]。

想像一個交響樂團在全黑的音樂廳演奏。沒有燈光看譜，沒有視線接觸，聽不清彼此的演奏。每個音樂家都賣力演奏自己的部分，確信自己是對的，別人跑調了。小提琴手怪中提琴節奏不對，銅管部覺得弦樂部音量太小，打擊樂手索性自己打自己的。沒有指揮協調，沒有共同樂譜引導，只有一片混亂的噪音。

這正是ASO的寫照。每個部門都在黑暗中操作，用自己的語言定義問題，以自己的利益設定議程。他們都同意需要光（策略），卻沒人願意先開燈（承擔責任），因為開燈可能暴露自己的問題。

此研究點出：組織不是因為缺乏策略而失敗，而是因為他們建構的「策略」概念本身就注定失敗。當策略被定義為解決所有問題、滿足所有人的完美方案時，它就變成了組織的烏托邦——美好但不存在。

更深一層看，這個案例展示了組織話語的力量（講廢話的能力）。當人們用特定方式談論問題時，這種談論方式本身就塑造了（或限制了）可能的解決方案。ASO的成員將策略談論為他們所缺乏的東西集合，而不是他們所擁有的優勢基礎。這種缺陷導向的話語，從一開始就註定了失敗。

反思：你的組織正在演奏什麼曲目？

讀到這裡，你可能會心一笑，因為這個故事似曾相識。多少組織正在上演相同的戲碼？多少策略會議最後變成推諉大會？多少完美的策略文件躺在抽屜裡積灰？ASO的故事提醒我們幾個重要問題：當你的組織說「我們需要策略」時，真正的意思是什麼？是真的需要方向，還是需要一個藉口？

當定義策略時，你們是基於組織的優勢還是弱點？是想像理想未來，還是逃避當下責任？誰真正有能力和意願承擔策略制定的責任？還是每個人都在等別人出手？也許真正的策略智慧不在於制定完美計劃，而在於承認不完美，在於識別真正的優勢，在於有勇氣說「這是我們能做的，那是我們做不到的」。

正如古希臘德爾菲（Delphi）阿波羅神殿入口的銘文所說：「認識你自己。」對組織而言，這可能是最困難也最重要的策略。黑暗中的管弦樂操作可以繼續，但總有人要先開燈。問題是：誰願意冒著暴露自己的風險，成為那個開燈的人？或者，我們可以選擇繼續在黑暗中演奏，假裝那刺耳的噪音是前衛藝術。畢竟，這也是一種策略，不是嗎？

參考文獻

Maitlis, S., & Lawrence, T. B. 2003. Orchestral Manoeuvres in the Dark: Understanding Failure in Organizational Strategizing. Journal of Management Studies, 40(1): 109-139.

 

---

[1] OMD 指的是 Orchestral Manoeuvres in the Dark，一支成立於1978年的英國電子合成樂團。若有人說某個作品「呼應OMD」，意思通常是指該作品在音樂風格、氛圍或創作精神上，延續或致敬了OMD在1980年代開創的電子音樂特色。