那些卡在門縫裡的文化翻轉【王佳瀅】

 

作者：王佳瀅｜國立政治大學科技管理與智慧財產研究所科管組博士研究生。
研究興趣：科技管理、地方創生、文化興業

 

在組織世界裡，有一種改變不是來自敲鑼打鼓的改革宣言，而是靜靜地從縫隙間溢出來的悄聲耳語。它沒有冠冕堂皇的名稱，沒有戰略藍圖，甚至常常發生在沒人注意的會議角落、午餐討論，或一場比薩晚餐裡。學術上，我們稱這樣的瞬間為「閾限性」（Liminality）——一種尚未完全告別過去、也未真正進入未來的文化中介時刻。像是文化站在門檻上，左腳還沒抬起，右腳卻已離地，那種猶豫未決、卻充滿可能的時候(Howard-Grenville, Golden-Biddle, Irwin, & Mao, 2011)。閾限空間是「舊的已經結束，新的還沒開始」的那段空白，但也正是變化最有可能發生的地方。 它不是目標地，而是轉折點，是文化轉向、身份重新定義的溫床。

本文將走入三個企業案例——運動品牌公司、醫療整併機構與酒類製造公司——探索他們如何在這樣的「卡住之時」，撬開文化的另一扇門。

從「潮流製造機」到「永續發明所」：當運動品牌踩進文化轉譯實驗室

運動品牌 SportsCo 向來是市場趨勢的催生者，創新等同信仰，產品等同圖騰。然而，當「永續發展」這個詞被拋進這個節奏明快的品牌舞台時，反應宛如全場停電。對一個講求效率與感官刺激的組織而言，永續聽起來像是一種拖慢節奏的道德負擔。

但 Annie，不是品牌代言人，也不是高層策略師，而是永續部門的一員，卻巧妙地化身為文化轉譯師。她沒有站上講台灌輸理念，而是設計了一連串閾限空間（liminal space）：行動學習計畫、創新工作坊、設計師實作專案。這些場域模糊了原有角色與科層邏輯，讓參與者得以在「非例行、非正規」的邊界時空中，重新與「永續」對話。

她做的，並不是要品牌擁抱永續，而是讓永續穿上創新的語彙。她不說「你必須關心環保」，而是說「這是我們創新下一代鞋款的靈感來源」。於是，「永續」從一個難以販售的價值觀，轉化為可以穿上腳、出現在櫥窗裡的商品敘事。

永續，在這場閾限劇中，不再是外來語，而是本地詞匯的變體。而品牌，也因此多了一種能用來創新的語言。

從權威治理到共學協作：醫療體制的水平練習曲

若說 SportsCo 的閾限劇像是一場設計黑客松，那醫療整併機構的轉身更像一場多角色的即興劇。這家機構在大型合併後陷入文化失語症——原有的階層語言已然鬆動，但新語言尚未誕生。醫師、護理人員與行政團隊之間各說各話，互不相聞。

此時，Gwen 拿出她的法寶：比薩。她發起一連串非正式聚會，讓人在吃東西的同時也鬆開了權力的緊箍咒。這些會議沒有會議記錄，卻打開了「社區導向」、「病患參與」等文化資源的敘事空間。

她知道，在結構鬆動的「閾限區」中，人們更容易接收新的角色試演。她讓基層員工參與策略規劃，讓不同部門共同設計服務流程，甚至邀請社區民眾與病患加入討論。這不只是文化資源的導入，更是文化權力的重新分配。

在這場劇中，「專業」不再專屬某類知識持有者，而是重新定義為「能共同解決問題的能力」。而「管理」也從指令下達者，轉變為協作平台的召集人。那些曾經由上而下的制度語言，開始反轉為由下而上的故事。這場轉身之所以能發生，正因為它發生在一個大家都不太確定規則的時候。也唯有在這樣的閾限狀態裡，新的文化角色才有出場的餘地。

從財報邊角到策略中軸：一場來自土壤的永續敘事

相比前兩個案例的內部空間轉化，酒類公司則是將「閾限區」帶往外部——走進田野、下到農場、站在水源枯竭的土地上。這家公司習慣以財務報表導向所有決策，環境議題被視為「做形象」的邊角選項，離營運核心甚遠。

William 不是來倡議，而是來讓人重新「感受」環境。他邀請高層參與模擬演練與實地考察，不用說服，而是讓土地自己說話。這些行動創造了身體性、情境性的體驗：管理者暫時離開桌面決策、走進氣味、泥土與天氣的真實。

這些時刻不是休閒參訪，而是文化語言的過渡區。他們讓高層從「氣候風險」的語意中，發展出「供應鏈穩定性」、「資產保值」、「品牌韌性」等更貼近財務語彙的詮釋方式。於是，環境從品牌周邊轉進戰略中心，不再只是CSR報告的一欄，而是營運模型的前提。

在這個過程中，「環境」不被賦予新意義，而是被重新配對新的語境。就像一塊老材料被裝進新機構，從此運轉於不同的節奏與價值鏈條中。

Insight｜轉變的場地，不在會議桌上，而在門檻之間

三個案例，一場品牌的語言改寫，一場醫療權力的鬆動重組，一場財務敘事的轉向，它們共享的不是制度設計或策略文件，而是一個微妙而關鍵的空間：閾限性。在「閾限區」中，既有的規則暫停，新語言尚未確立，身份鬆動、敘事浮現。這正是文化資源得以轉譯、重組與滲透的關鍵時刻。

我們經常以為文化要靠「推動」，但更準確的說法或許是：文化需要被「鋪陳」——在對的時機、用對的語境、說得恰如其分。 而這些時機，往往不是在改革正式啟動的那天，而是在啟動前的一次午餐、一場踏青、一段靜默的觀察。

文化變革不一定要高調入場，它也可以像鞋帶鬆了一點、桌角擦亮一點那樣自然發生。關鍵不在於你做了什麼決策，而在於你是否看見了那個門縫——在文化尚未關上，也還來不及打開之間，那個微光閃爍、萬物可能的時刻。

若你正坐在一間會議室裡、聽著誰又要改革什麼，不妨觀察一下，真正的轉型，是不是早在茶水間就悄悄開始了？

參考文獻

Howard-Grenville, J., Golden-Biddle, K., Irwin, J., & Mao, J. 2011. Liminality as cultural process for cultural change. Organization Science, 22(2): 522-539.