知識變形：走進跨部門協作的黑箱現場【黃品瑄】

 

作者：黃品瑄｜政治大學科技管理與智慧財產研究所 113屆科管組研究生。

研究興趣：金融科技、數位服務、服務創新

 

“The black box teaches what textbooks cannot: knowledge moves forward only after we admit it must be transformed before it can be shared..”

 

在許多管理工具的想像裡，知識彷彿能以文件、簡報或程式碼自然流動，只要輸入正確格式，它就會在組織中順利通行。然而，Carlile and Rebentisch (2003)讓我們看見另一幅現場：知識並不自動遷移，而是在跨部門的壓力、差異與利害之間被改寫。

他們關心的核心問題十分務實：為何組織明明投入大量工具與流程強調「知識共享」，跨部門合作卻依然反覆卡關？換言之，問題不在知識是否存在，而在知識如何在不同部門的語言與邏輯之間被調整。這份研究的動機，即來自於要拆解這個「黑箱」：知識如何被談成、被轉動、被塑形。

知識卡關的核心，不是資訊輸送，而是部門利益交會

在跨部門情境中，各部門所處的壓力與優先順序往往不同。工程部追求穩定，製造部關注良率，品保部門預防風險，行銷則與上市時程相互綁定。每個人握有部分重要訊息，但這些訊息未必能在不同部門之間形成一致脈絡。

作者以汽車開發案例說明：相同的零件規格，對日本工程師而言是製程穩定；對美國團隊而言則是成本壓力與產能限制。雙方使用相同術語，卻指向不同顧慮。這種分歧不是溝通技巧的問題，而是部門在不同現實中形成的判斷模式原本就不相同。因此，知識整合之所以困難，不是因為資訊缺乏，而是知識在跨部門之間沒有立即的對應關係，需要經過協調才能落地。

知識的旅程不是直線，而是一段調整彼此思考的過程

作者提出「知識轉化循環」，將知識整合的過程分成三個相互銜接的步驟：找到、談成、留下。每一步都牽動協作品質。

1. 找到：能否找出知識，是協作的起點。知識常散落於不同來源：資深員工的經驗、舊測試的紀錄、失敗專案的註解，甚至某段被忽略的設計理由。例如製造端遇到良率問題，而多年以前的材料實驗其實已記錄了可能的原因；只是沒被尋回，自然無法使用。因此，第一步不只是查資料，而是要讓組織具備「誰知道什麼」的敏銳度，確保知識不被遺失在人員更替或部門隔閡之間。

2. 談成：跨部門整合的關鍵，是把知識調整到能共同採用。這一步是跨部門合作最具挑戰的環節。知識到了不同部門，不會自然整合，必須經過對話、比較與協商。工程部可能提出極精細的公差要求，而製造端明白機台無法達成。兩者只有在樣機、圖紙或測試數據前並坐，才能把理想與現實調整到能讓雙方採用。在此過程中，知識被從原部門的語境中抽離，再被調整為另一部門可接受的形式。也因此，知識的「能用」，來自於協作，而非複製。

3. 留下：沒有被整理與沉澱的知識，不足以支撐長期合作。當各部門達成共識後，組織必須以流程、規範或設計準則的形式將其保存。若沒有清楚記錄，下次新團隊上線或面臨類似問題時，又會重新陷入不必要的討論。例如更新後的測試流程、公差準則或零件設計若未記錄，知識在組織中便無法持續累積。因此，留下的不是文件本身，而是具有延續性的判斷與方法。

疆界物件：跨部門理解的共同支點

在此研究中，疆界物件（boundary object）被定義為：它是能讓不同部門共同指認、理解並參與調整的物件。這些物件包括：樣機、圖紙、測試報表、模組介面與共同撰寫的規格書。它們的意義不在於形式，而在於能讓抽象的分歧落到可討論的焦點。

在「找到」階段，疆界物件讓團隊回顧過往方法，避免知識散落；在「談成」階段，它提供可依循的參照，使對話不至於抽空；在「留下」階段，它成為新的系統資料與規範，使知識得以延續。借助疆界物件，跨部門的對話不再是意見的對撞，而能形成調整與修正的空間。

結語：知識是一起走出來的

此研究提醒我們，知識整合不是輸送，而是協作；知識的力量不是來自持有者，而來自能否共同調整。疆界物件在其中扮演的角色，是把人從「立場」帶回「問題」，讓合作有了著力點。知識之所以能走得遠，不在於誰懂得最多，而在於人們願不願意指著同一個物件，一起把路踏出來。知識要往前走，必得先被重整；能被分享前，總要先換一種本領。

參考文獻

Carlile, P., & Rebentisch, E. 2003. Into the black box: The knowledge transformation cycle. Management Science(49): 1180–1195.