借力不費力：當群眾變成研發部門【李桂萱】

 

作者：李桂萱｜政治大學商學院 科技管理與智慧財產研究所 113屆科管組。

研究興趣：開放創新、供應鏈創新、決策分析

為什麼現在要重新談「群眾」？

過去十年，如果一家公司仍自豪地宣稱「所有點子都來自內部」，聽起來更像是在替工業時代背書。Kohler (2015)分析以眾包為核心的商業模式（crowdsourcing-based business models），正面對這個不合時宜的自信：當消費者不再只是買單者，而是創作者；當社群不只是流量來源，而是創意與解題的來源，企業若仍把群眾視為被動受眾，便會錯過一整個世代的創新能量。
在平台經濟、創作者經濟輪番登場的當下，重讀這篇文章，更像一次必要的自我檢視——你是否真的理解，自己口中的「用戶」，其實已經具備改寫你商業模式的能力？

什麼是以眾包為核心的商業模式？

眾包並不是「開個比賽、收幾個點子」的戰術，而是一套將群眾參與納入日常運作的商業邏輯。所謂以眾包為核心的商業模式，不是偶發的外包行為，而是讓群眾持續提供創意、內容或解決方案，並成為組織運作的一部分。企業不再只是販售產品，而是經營一個場域，讓大量陌生人願意投入心力，甚至建立情感連結。

理解這一點，需要重新思考「資源」的意義。傳統管理觀點多半聚焦於設備、專利、品牌或資料庫等資產；Kohler (2015)則提出「群眾資本（crowd capital）」的概念，指向一種不會出現在財報上的關鍵來源。它來自社群成員的專業、創意、時間與人際網絡，並直接影響平台是否能長期吸引參與者。如果工業時代的問題是「我能啟動多少產能」，那麼眾包時代更迫切的提問則是：「有多少人願意為我出力？而我又如何讓這份投入值得？」

LEGO Ideas 與 Threadless：兩種群眾參與的實踐

LEGO Ideas 讓群眾參與成為一條穩定的創新管線。表面上，這是一個讓積木迷分享作品、互相投票的社群；實際上，LEGO 透過這個平台完成了三件關鍵工作。第一，利用投票與討論，篩選具市場潛力的設計；第二，在量產前即完成概念測試與話題醞釀；第三，透過收益分潤，讓創作者感受到被承認的價值。對外，這是「粉絲圓夢」；對內，則是一套低風險、黏著度極高的產品開發流程。

相較之下，Threadless 的做法更為激進。這家 T-shirt 公司幾乎將設計端完全交給群眾：創作者投稿、社群投票，公司負責印製、物流與品牌經營。設計者獲得曝光與回饋，消費者買到帶有社群認同的產品，而Threadless 則把原本高昂的設計成本，轉化為持續的社群互動。當參與愈熱絡，品牌也愈鮮明，這正是群眾資本發揮作用的過程。

兩個案例共同說明：成熟的眾包模式，並不是請大家來「幫忙」，而是讓參與者感覺「這裡本來就屬於我們」。當群眾把平台視為自身延伸時，群眾資本便不只是投入來源，而成為情感與認同的匯聚點。

如何駕馭群眾，而不是被群眾反噬？

理解眾包的價值，並不代表複製一個介面就能成功。Kohler (2015)給企業幾個務實卻不討喜的提醒。首先，組織必須真正承認好點子不只存在於內部。若外部創意始終被當成「參考」，平台很快就會流於形式。群眾對被輕視相當敏感，一旦感覺只是被利用，退場往往毫不留情。

其次，企業不能只關心價值取得，而忽略回饋設計。長期參與的動力，來自被看見與被承認，而非一次性的獎品。缺乏這層安排，平台只會剩下淺層互動。再者，群眾參與必然伴隨大量雜訊。投票、評鑑、社群審核與專家輔助，都是必要的整理工具；若缺乏這些機制，平台反而會成為自身的負擔。

最後，也是最具挑戰的一點：企業必須準備好面對群眾意見與內部判斷不一致的時刻。那不只是決策問題，而是關於「我們為誰而存在」的根本選擇。

當群眾資本不再站在你這邊

Kohler (2015)雖偏向實務，卻也留下耐人尋味的張力。群眾資本並非永遠穩定。當平台決策屢屢背離社群期待，原本的支持者可能迅速轉為最尖銳的批評者。這種反轉提醒我們：以群眾為基礎的模式，本質上涉及權力關係的協商，而非單向控制。此外，眾包也可能放大不平等——誰有時間參與、誰熟悉平台語言、誰更容易被看見？在「開放參與」的表象之下，排除依然存在。這使得眾包不只是效率問題，更牽動公平與責任。

讀完 Kohler (2015) 的分析，很難再把眾包視為一種行銷花招。它更像是一個時代提出的反問：在專業高度分散、創意四處流動的環境裡，企業究竟要緊抓邊界，還是願意讓部分未來交由陌生人共同書寫？工業時代，企業關心的是「我擁有什麼」；眾包時代，更關鍵的問題變成：「有誰願意與我同行？」能否回答好這個問題，正是以眾包為核心的商業模式，能否走得長遠的關鍵。

參考文獻

Kohler, T. 2015. Crowdsourcing-based business models: How to create and capture value. California Management Review, 57(4): 63-84.