後發制人：快，是本能；等，才能回應【李桂萱】

 

作者：李桂萱｜政治大學商學院 科技管理與智慧財產研究所 113屆科管組。

研究興趣：開放創新、供應鏈創新、決策分析

當既有產業的主導企業，突然面對來自日本挑戰者的進入時，管理者往往陷入一個高度張力的抉擇：是立刻回應對手的每一步，還是暫時按兵不動，等待更清楚的訊號再集中出手。表面上，快速回應看似積極負責，也符合競爭直覺；但 Hopkins (2003)卻指出，這種直覺在「非例行競爭」情境下，往往導向分散、消耗，甚至錯失真正的轉向時機。真正拉開差距的，反而是那些願意延後行動、但在關鍵時刻一次性重整競爭邏輯的企業。

何謂「後發制人」的策略回應

所謂「後發制人」，並非消極等待，也不是缺乏警覺，而是一種有意識地延後回應。這類策略回應具備三個明確特色：第一，企業不急於模仿對手的單一做法，而是先觀察日本挑戰者如何在品質、成本與組織運作上形成穩定優勢；第二，回應並非零星修補，而是集中在一段時間內，同步調整製造方式、組織設計與品質標準；第三，行動具有非對稱性，刻意避開對手已建立優勢的戰場，改以重塑自身競爭基礎來改變遊戲規則。這種回應方式，核心不在速度，而在判斷與集中。

六種策略回應

一、Harley-Davidson｜先忍後攻：日本機車廠商最初以低排氣量、價格親民的車款切入市場，品質穩定，且逐步在美國設廠，證明其製造能力並非文化特例。對此，Harley-Davidson 並未立即跟進，而是長時間維持既有大型重機定位。這段看似遲緩的回應，其實反映企業對自身歷史與顧客結構的判斷。直到日本對手在品質與製造效率上全面展現實力，Harley 才集中推動品質改革，導入即時生產、統計製程控制與員工參與制度，同時重新強化品牌精神。結果並非短期止血，而是市佔大幅回升，成功將競爭焦點從價格轉回製造深度與品牌認同。這是一種先忍耐、後集中出擊的典型後發制人。

二、Briggs & Stratton｜蓄力換陣：日本小型引擎製造商以成本控制與可靠度建立口碑，產品線逐步擴張，對既有市場形成實質壓力。Briggs & Stratton 初期並未全面反擊，而是容許部分市場流失，以時間換取理解對手運作方式。當管理團隊確認競爭已非短期價格問題，而是製造配置與組織效率的差距時，企業選擇集中調整：關閉不利據點、重整生產配置、重新配置資本投資。這並非回應某一項產品，而是重排整個作戰陣型。結果，企業不僅守住核心市場，也逐步回復成長。此案顯示，後發制人的關鍵，在於把延遲視為準備，而非逃避。

三、Kodak｜被迫醒悟：日本底片廠商持續提升品質，並透過國際大型活動建立可信度，使競爭不再只是價格問題。Kodak 長期低估這種變化，直到關鍵象徵事件出現，才意識到競爭基準已被改寫。隨後，企業集中投資於品質與流程改善，重新檢視製造與管理假設。雖然未能完全逆轉趨勢，但成功避免全面潰敗。這個案例顯示，後發制人並不保證勝利，但能在錯失先機後，阻止競爭劣勢無限擴大。

四、RCA｜一路追趕：日本彩色電視廠商以固態技術與自動化製造，快速拉開成本與品質差距。RCA 選擇快速回應，每一步幾乎都跟隨對手：外移製造、壓低成本、模仿產品設計。然而，這種即時反應並未形成新的競爭基礎，只是不斷追趕已改變的標準。結果，市佔持續流失，企業始終慢半拍。此案清楚說明，速度若缺乏方向，只會加速耗損。

五、Singer｜修修補補：日本縫紉機廠商以多元進入模式與完整產品線迅速擴張。Singer 的回應斷斷續續，既未集中資源，也未形成清楚調整方向。哪裡出現壓力，就局部修補，卻始終未處理製造與組織層面的根本問題。長期下來，這種零散回應反而削弱企業調整能力，市佔大幅下滑。這是一個未能形成後發制人的反面案例。

六、Xerox｜大船轉向：日本影印機廠商以高品質中低速機種與製造效率改變市場結構。Xerox 初期反應遲緩，後期在多重衝擊下才推動全面組織與品質改革。雖然一度成功止血，但龐大組織使轉向成本極高，錯過最佳時點。此案顯示，後發制人需要集中與果斷，否則容易變成過晚的全面調整。

洞見｜慢，不是問題；散，才是風險

整體而言，這六個案例共同說明：主導企業在面對日本挑戰者時，真正有效的後發制人，並非即時模仿對手，而是延遲出手、集中行動、非對稱調整。企業先透過觀察累積對競爭性質的理解，待威脅被確認後，一次性重整製造、組織與品質邏輯，從而改寫競爭規則。關鍵不在反應快慢，而在是否有能力把時間轉化為判斷，並把判斷轉化為集中行動。

參考文獻

Hopkins, H. D. 2003. The response strategies of dominant U.S. firms to Japanese challengers. Journal of Management, 29(1): 5–25.