當科技進入組織，真正被觸發的是說法【張恩綺】

作者：張恩綺｜國立政治大學科技管理與智慧財產研究所碩士研究生。

研究興趣：科技導入、意義建構

“Sensegiving does not occur automatically in situations of ambiguity.”

— Maitlis (2007)

當組織導入一項新科技時——無論是 ERP、AI 系統，或自動化工具——管理者往往直覺地把焦點放在系統能不能用、流程有沒有對接、效能會不會提升。但實務中，科技導入最常遇到的阻力，卻很少來自技術本身，而是來自一個更隱微、卻更關鍵的問題：大家到底怎麼理解這項科技？

當科技進入組織，理解往往先失序

大型專案導入新科技時，表面上看起來是在處理系統、流程與時程，但實際上，真正開始動搖的，往往是原本被默認的理解方式。誰該負責判斷？哪些專業還算數？哪些決策開始交給系統？這些問題不一定會被拿到檯面上談，卻已經在各個部門之間悄悄發生。

和一般組織變革不同，大型專案的複雜性在於，它同時拉扯多個部門、專業與權責邊界。當科技被引入時，不只是工具變了，而是每個人都在重新判斷：現在這件事，還是不是我該說話的時候。

科技不會自己定義意義，組織也未必會

在前一篇文章中，已經指出組織不是自然地理解世界，而是被帶著理解。Maitlis（2007）進一步提醒我們，這個「被帶著」的過程，其實經常沒有真的發生。即便情境高度不確定，意義建構也不會自動出現。

在大型專案裡，這種缺席尤其常見。工程端忙著確保系統穩定，認為先把東西交付才是正事；管理端關注的是進度與對外承諾；而第一線人員則在沒有清楚說法的情況下，各自形成對科技的理解。有些人開始覺得這套系統是在監控，有些人認為它正在取代專業，但這些想法大多停留在私下流動。

不是沒有人察覺問題，而是沒有人確定，現在是不是自己該出聲的時刻。這讓我對照心理學的社會惰化 (Social Loafing)，當整體組織人員因為責任分散與貢獻模糊，大家誤以為對方會做或認為自己的貢獻不重要，導致最終整體產出下降。同樣的，在專案中不去表達與引導出意義建構。

沉默，其實也是一種選擇

Maitlis（2007）提出的 sensegiving 觸發機制，卻精準描繪了大型專案裡經常出現的狀態。她指出，行動者只有在同時感知到情境的模糊性，並認為自己有責任、也有正當性影響他人理解時，才會選擇介入。

大型專案恰恰相反。角色分工越清楚，責任邊界越複雜，越容易讓人退回自己的位置。即便看見理解正在分裂，也可能選擇沉默，因為介入意味著跨越部門、挑戰既有說法，甚至承擔政治風險。於是，不說清楚反而成了一種理性的選擇。

這些選擇，並不比積極引導更中立。正如創造力研究所揭示的，當特定框架反覆在關鍵時刻被動用，組織就會逐漸把某一種理解永久化。科技導入也是如此：當管理端的說法成為唯一被保留的解釋，技術與使用者的其他理解，就會慢慢失去被聽見的空間。 這並不是失誤，而是一種結構性的結果。

當沒有人帶著理解走，專案就會被某一種說法帶走

在大型專案中，意義不會因為沒有人說清楚就停下來。相反地，它會被那些最容易被保留下來的說法所佔據。管理端的進度語言、交付邏輯與風險控管，往往在沉默中成為唯一合理的理解框架，而其他對專業、工作或科技影響的詮釋，則逐漸失去被討論的空間。

Maitlis（2007）讓我們看到，選擇不進行意義建構，本身就是一種行動。當大型專案中的關鍵角色集體選擇沉默，專案看似持續推進，實際上卻是在不斷縮減可被理解的可能性。

洞見｜科技轉型不是升級，而是重新分配「誰能定義合理」

科技不會自然融入組織，理解也不會自動對齊。真正的轉型時刻，往往不是系統啟用的那一天，而是某個人選擇承擔風險，站出來說：「這件事，我們需要說清楚。」否則，組織看似完成了技術導入，卻其實只是把意義衝突，延後成下一次更難處理的危機。科技導入只是觸發點，真正決定專案走向的，是誰認為自己有資格定義這項科技對組織意味著什麼。

參考文獻

Maitlis, S., & Lawrence, T. B. (2007). Triggers and enablers of sensegiving in organizations. Academy of Management Journal, 50(1), 57–84.