當交響樂團開始搖擺【葉晴】

 

作者：葉晴｜政治大學商學院 科技管理與智慧財產研究所 114屆科管組研究生。

研究興趣：音樂產業、服務創新、金融科技

 

“The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence. It is to act with yesterday's logic.”—— Peter Drucker

 

疫情期間，幾乎所有表演藝術團體都面臨相同的現實：沒有觀眾、沒有演出、收入中斷，也沒有人能確定什麼時候能回到舞台。對外界而言，這是一場突如其來的災難；但對組織而言，它更像是一面照妖鏡，把原本就存在的限制，一次照得清清楚楚。

在高度不確定與資源受限的情境中，組織的差異並不來自資源多寡，而來自它們如何理解並運用手邊既有的條件(Sonenshein & Nault, 2024)。透過對比 Fortis與 Revenite（化名）兩個樂團的不同回應，本文說明資源巧謀如何走向促進行動，或僅止於維持存續，進而影響劣勢創新是否得以展開。如果只看「資源條件」，Fortis與Revenite這兩個交響樂團其實沒有本質差異。他們同樣仰賴大型編制、正式演出制度與長期規劃；同樣由高度專業化的音樂家與行政團隊組成。疫情之下，他們選擇了不同的應對方式，結果也截然不同。

這篇文章想談的，不是誰比較有創意，也不是誰比較勇敢，而是在同樣的制約之下，他們各自選擇了什麼樣的做法，讓路徑開始分岔。

Fortis：促進型資源巧謀—把不確定轉化為行動空間

面對疫情危機，Fortis首先採取的是「先動後修」的做法。在社交距離、場地限制等制約之下，Fortis樂團不是進行一次到位的大規模轉型，而是選擇小規模嘗試線上演出與小型戶外演奏，先讓行動發生，再依實際回饋逐步調整形式與內容。不確定並未因此消失，但行動本身讓組織重新獲得方向感，使不確定從停滯的理由，轉為可以被摸索的空間。

再來，是「轉境用能」。Fortis將原本高度依賴完整編制與正式舞台的大型樂團，調整為更具彈性的演出配置，例如轉向室內樂演出、透過樂手住所直播演出，並省去指揮，讓樂手彼此協調、共同承擔節奏與結構引導的角色。這樣的做法並非降低專業水準，而是改變專業被使用的情境。演奏能力不再只服務於音樂廳，而是被帶入線上平台、社區與戶外空間，使既有資源在新的限制條件下重新發揮作用。而室內樂高度仰賴樂手之間的默契，更讓彼此在同一層次的溝通平面，互相協作與交流，對團隊信任度也有所幫助。

最後，是「鬆界補位」。隨著演出形式與情境的改變，Fortis也逐步鬆動原本僵固的角色分工。音樂家不再只是被動等待安排的演奏者，而是主動協助排練溝通、臨時協調人力或節目調整。行政與音樂家界線變鬆；演出型態、場地選擇、曲目長度不再只由行政單向決定。而年輕團員也自然補位資深角色的空缺，暫時承擔、邊做邊學，不是正式升遷。這種角色邊界的鬆動，讓人力不再只是固定成本，而成為可被重新配置的行動資源。

當大家都在討論「這樣做好不好」、「觀眾買不買單」，Fortis讓疑問止於行動，在持續嘗試與推進之下，樂團逐步修復了行動感與彼此之間的信任，在動盪之中仍然保留調整與改變的可能。

Revenite：防禦型資源巧謀——以止住損失換取存續空間

Revenite則採取了完全不同的策略。首先，是「止損優先」。在疫情初期，面對高度不確定的財務風險，Revenite將組織存續置於首位，選擇全面停演，以避免在情勢未明朗前承擴大損失。這是一種有意識的資源配置選擇，樂團打算透過優先動用財務資源換取存活時間，並暫時凍結人力作為可延後啟用的資源，來避免最壞結果發生。從資源巧謀的角度來看，這樣的保守策略仍屬於在資源受限條件下做出取捨，非被動承受衝擊。然而，這種防禦型巧謀的功能在於維持存續，而非推動行動或創新。

再來，是「守格不越」。Revenite對交響樂團的正統演出形式有著清楚且嚴格的想像，因此在疫情期間，寧可選擇等待條件恢復，也不輕易嘗試被視為「不夠完整」或「不夠正式」的替代方案。線上演出、小型編制或非傳統場域，並未被納入可行動的選項之中。這種對正統性的堅持，在平時是維持品質與品牌的保證，但在高度不確定的情境下，卻同時收窄了組織可行動的空間，也讓「是否還有其他可能」成為一個愈來愈難回答的問題。

當Revenite走向Fortis：在全面防禦中重新找回行動能力

本文之精彩之處，在於Revenite並非永遠侷促不前。隨著停擺時間拉長，全面防禦所付出的代價逐漸浮現。原本被視為審慎與自保的「不行動」，在時間的堆疊下，轉化為一種消耗性的狀態：成員對於是否還有事情可做、是否仍被需要，開始產生不確定感；而缺乏實際行動所帶來的回饋，也讓組織逐步失去調整方向的依據。在這樣的情況下，Revenite開始嘗試轉向：組織社區演出、成立委員會，並向其他樂團學習不同做法。這些行動不是為了創新，而是一種補救性的啟動——先讓事情重新被做起來，先讓人重新聚在一起。透過模仿與試行，Revenite才逐步找回「可以行動」的狀態，為後續的調整與轉向重新打開空間。

反思：當交響樂團開始搖擺

正如管理學之父 Peter Drucker所提醒的：“The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence. It is to act with yesterday’s logic.” 回看Revenite的歷程，真正令人不安的，並非外在環境的動盪，而是當樂團長時間停在防禦狀態時，連「一起做點什麼」這件事本身，都逐漸變得困難。等待、保守與避免犯錯，原本是出於保護組織的善意，卻在時間拉長後，慢慢侵蝕了彼此之間的信任與行動的勇氣。而Revenite的轉向，並不是一場宏大的策略革命，而是一個個很小、很人性的選擇：有人決定先辦一場小型演出，有人願意多負擔一點協調工作，有人開始向其他樂團請教、模仿、嘗試不同的做法。這些行動未必成熟，也不一定立刻奏效，卻讓樂團重新「動了起來」。

當交響樂團開始「搖擺」（swing），它或許還沒找回穩定的節奏，但至少，音樂再次流動，人也再次聚在一起。就像一場精彩的爵士樂，由樂手即興迸發的精彩火花，讓身體也隨之律動，正是在這樣的「搖擺」之中，Revenite才重新打開了行動的可能性，也為後續的調整與轉向，留下一條尚未被封死的路。

參考文獻

Sonenshein, S., & Nault, K. 2024. When the Symphony Does Jazz: How Resourcefulness Fosters Organizational Resilience during Adversity. Academy of Management journal, 67(3): 648–678.