貧乏反擊：巧謀比資源更重要【張容榕】

作者：張容榕｜銘傳大學國際企業學系副教授。

研究興趣：文化創新、創業生態系、數位轉型、資源巧謀

 

資源不夠時，真正稀缺的是「會不會用」

談創新時，我們常直覺地問：有沒有錢？有沒有人？制度支不支持？但實際卡關的，往往不是資源不足，而是在這樣的條件下，還想不想得出下一步怎麼做。就像一間冰箱不滿的廚房，食材有限並不等於煮不出一頓飯；真正拉開差距的，是是否知道哪些材料能搭在一起、什麼時候該先下鍋、什麼可以用來撐味道。創新中的資源巧謀，說的正是這種手感。

Marshall Ganz 在研究 1960 年代加州農工運動時，正是從這個角度出發。他關心的不是誰資源多，而是：為什麼在資源明顯劣勢下，一個剛成立的新興組織，反而能把行動推動下去(Ganz, 2000)。

策略實力，是在不利條件下持續前進的能力

Ganz 提出的 strategic capacity，可以翻成「策略實力」，但它並不是一套事先設計好的策略清單，也不是理性模型中等待被選擇的最佳方案。它指的是一種能力：在高度不確定、資源有限、環境敵對的情況下，仍能不斷產生可行行動的能力。

這種能力關心的不是最終選了哪個策略，而是行動如何被做出來。能不能判斷此刻真正重要的是什麼，能不能在資訊不完整時先走出一步，能不能讓人願意在看不到成果時繼續投入。策略實力不是聰明，而是一種行動熟練度，讓有限資源被用在對的位置。

UFW 如何把策略實力轉成資源巧謀

在加州農工運動中，UFW 面對的制約幾乎是全面性的：資本懸殊、政治排除、成員分散、成果不確定。它之所以能撐住行動，不在於找到某個神來一筆的策略，而是在每一個關鍵節點，展現出不同面向的策略實力。

當正面勞資談判毫無勝算時，UFW 並沒有硬撐在資本最有優勢的主場，而是把戰場移到城市消費市場，發動全國性的葡萄抵制行動。農工人數沒有變多，資金也沒有暴增，但壓力被轉移到品牌與市場端，迫使資方不得不回到談判桌。這是一種錯位競爭，不是補足資源，而是換位置使用資源。

在組織內部，UFW 成員背景差異極大，卻沒有因此陷入無止境的協調。討論被用來快速產生下一步行動，而不是追求完美共識。討論本身成為推動事情往前的機制，而非拖慢決策的負擔。

面對農工人數有限的現實，UFW 也沒有試圖只靠自己撐起運動，而是將教會、學生與城市消費者納入行動網絡。原本沒有直接利害關係的人，成了行動的重要支點，力量因此被拉長，而不是被稀釋。

在時間策略上，UFW 並不急於一次決戰，而是選擇長期抵制，讓時間慢慢累積成本，消耗對手的耐性與品牌壓力。慢在這裡不是拖延，而是一種精準的順序安排，讓時間本身成為施壓工具。

而在成果遙遙無期、犧牲成本極高的情況下，UFW 透過宗教語言與道德訴求，讓行動被理解為一件值得持續的事。價值不是裝飾性的口號，而是支撐行動不熄火的燃料，使成員能在高度不確定中持續投入。

結語｜把限制轉成下一步的能力

回頭看，策略實力並不是預測未來的能力，而是在每一個受限的當下，仍能想出下一步怎麼走。它讓行動者即使身處劣勢，仍能透過巧妙安排判斷、討論、動員、時機與正當性，把不能做什麼，一步步轉成現在還能怎麼做。或許可以這樣說：真正高明的謀略，不是想得多遠，而是走得下去。這正是資源巧謀最核心的精神，也是所有在限制中追求創新的人，必須反覆練習的一種智慧。

 

參考文獻

Ganz, M. 2000. Resources and resourcefulness: Strategic capacity in the unionization of California agriculture, 1959-1966. American Journal of Sociology, 105(4): 1003-10062.