眾智未必成城【張容榕】

 

作者：張容榕｜銘傳大學國際企業學系副教授。

研究興趣：文化創新、創業生態系、數位轉型、資源巧謀

 

「三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮。」

這句話並非貶低專業，而是提醒我們——智慧從來不只存在於單一中心，而是散佈於眾人之間。在創新領域中，這樣的思維被詮釋為「群眾外包（crowdsourcing）」：

組織不再單靠內部解題，而是向外部大眾、專家或使用者開放問題，透過集體智慧共同創新。換言之，創新不再只是「誰最聰明」，而是「誰最會找到聰明的人」。然而，群眾外包的關鍵，不只是「把問題丟出去」，而是如何讓外部資源願意進來，並持續留下。從這個角度來看，群眾外包並非單一做法，而是一套資源流動的設計機制。

這套機制，可以進一步拆解為三個層次：引動、牽動、行動。

 

一、感知式引動：讓群眾看見「參與的意義」

群眾外包的第一個問題，不是技術，而是心理：為什麼人會願意參與？

從Waze與LEGO Ideas的案例可以看到，平台並非只是蒐集資料，而是透過聲望、等級、投票與署名機制，讓參與者在過程中累積可見的價值與身份 。

在Waze中，駕駛者透過回報交通資訊累積點數與等級；
在LEGO Ideas中，創作者透過提案與投票，獲得署名與權利金。

這些機制的共同點在於：將參與轉化為一種可被認同的社會角色。換言之，群眾外包並不只是在「收集意見」，而是在設計一種讓人願意投入的身份結構。在灣聲的個案中，類似的邏輯也清楚可見。透過創作參與、演出安排與舞台設計，音樂家不只是執行者，而是創作的一部分；觀眾也不只是消費者，而是逐步進入音樂情境的參與者。

因此，無論是科技平台或文化組織，其起點都一致：資源的出現，始於被感知的意義。

 

二、結構式牽動：讓開放成為可控制的行動

當群眾願意參與之後，下一個問題是：這些外部資源，如何被有效整合？

群眾外包研究指出，不同平台會採取不同模式來組織參與，例如交易中介型、權利資產化型、商業化落地型與基礎設施型，各自對應不同的價值擷取方式（Kohler, 2015）。而NASA的案例更進一步說明，開放並非單一程度，而是多種邊界配置的組合——從全開放（全球競賽）、部分開放（模組化任務），到邊界隔離（規格外包），皆依任務特性與風險進行選擇 。

這些案例共同指出一個核心：開放不是越多越好，而是是否被結構化。換句話說，真正的關鍵在於：任務是否被拆解？接口是否清楚？邊界是否可控？

在灣聲的實踐中，也可觀察到類似的「板塊式配置」：

* 推廣與教育活動對外開放，擴大參與
* 跨界合作透過分工引入外部資源
* 核心音樂製作維持一定程度的封閉

這樣的設計，使不同類型的資源進入不同位置，形成可運作的整體。

因此，結構式牽動的本質在於：資源以適當模組被引入並安放在適當的位置。

 

三、持續式行動：讓參與轉化為可擴張的價值系統

群眾外包最容易被忽略的一點，是「參與之後，發/產生了什麼」。

從商業模式角度來看，眾包平台透過多元收益模式擷取價值，包括產品銷售、訂閱費、授權費、交易抽成與廣告等 。這些收益模式不只是收入來源，更構成平台的獨特銷售主張（USP）它決定了參與者是否持續投入，也決定了整個系統是否能長期運作。例如：LEGO Ideas 將粉絲創意轉化為商品銷售；Waze 透過資料累積發展廣告與授權價值。

這些案例顯示，群眾外包的成功，並不在於一次性的參與，而在於是否形成可循環的價值機制。在灣聲的個案中，透過定期演出、跨界合作與後援會制度，將一次性的參與逐步轉化為長期的文化影響與支持系統，也是相同的邏輯。

因此，持續式行動的關鍵在於：讓參與可以被累積，讓價值可以被放大。群眾外包不只是撒網捕魚，而是重新設計一個動能系統，了解行為，誘發行動，使資源願意出現、能夠被運用，並持續流動。

參考文獻：

Kohler, T. (2015). Crowdsourcing-based business models: How to create and capture value. California Management Review, 57(4), 63–84.

Lifshitz-Assaf, H. (2018). Dismantling knowledge boundaries at NASA: The critical role of professional identity in open innovation. Administrative Science Quarterly, 63(4), 746–782.