理解才是改變的起點【葉晴】

 

作者：葉晴｜政治大學商學院 科技管理與智慧財產研究所 114屆科管組研究生。

研究興趣：音樂產業、文化隨創、金融科技

 

“There is nothing either good or bad, but thinking makes it so.”― William Shakespeare, Hamlet

 

我們常以為，人不願意改變，是因為固執、保守，或是不願意走出舒適圈。但仔細想想，真的是這樣嗎？當公司推動改革時，主管覺得這是創新，員工卻覺得是增加工作量；當學校調整制度時，管理者認為這是進步，教師卻覺得是麻煩；甚至在家庭裡，父母苦口婆心地勸孩子，孩子卻完全聽不進去。明明面對的是同一件事，為什麼大家的反應卻如此不同？

一種決策，多種反應

Gioia 與 Chittipeddi（1991）在研究一所美國大學的策略變革時，提出了一個有趣的觀點：問題往往不在於人們拒絕改變，而在於人們對同一件事情有不同的理解。過去的管理研究大多把領導者視為決策者，認為領導的工作是分析環境、制定策略、配置資源。然而作者認為，真正困難的其實不是做出決策，而是讓別人理解並接受這個決策。因為人們並不是直接對現實做出反應，而是對自己所詮釋的現實做出反應(Gioia & Chittipeddi, 1991)。

為了解釋這個現象，作者引用了 Weick 提出的 Sensemaking 概念。所謂 Sensemaking，指的是人們試圖理解周遭世界、賦予事件意義的過程。當環境充滿不確定性時，人們會不斷問自己：「發生了什麼事？」「這代表什麼意思？」「我該如何理解它？」而不同的人，因為擁有不同的經驗與價值觀，往往會產生截然不同的解讀。因此，同樣一項改革，有人看見機會，有人看見風險；同樣一個未來，有人充滿期待，有人感到不安。

洗腦的力量

但如果每個人都在建構自己的理解，那領導者的角色又是什麼？作者提出另一個概念──Sensegiving。如果說Sensemaking 是理解世界，那麼 Sensegiving 就是影響別人如何理解世界。領導者透過願景、故事、語言、象徵與溝通，引導他人重新看待眼前的現實。換句話說，領導的工作不只是管理資源，更是在管理意義。好的領導者不只是告訴別人該做什麼，而是讓別人開始用不同的角度看待同一件事。

洗腦與理解的循環

更有趣的是，作者發現 Sensemaking 與 Sensegiving 並不是單向關係。過去我們總以為領導者負責說，組織成員負責聽，但實際情況並非如此。研究中的校長提出新的願景之後，教師與行政人員開始討論、質疑與詮釋，而這些回應又反過來影響校長，使他重新調整自己的論述與方向。於是，導意（Sensegiving）影響理解（Sensemaking），新的理解又影響下一輪導意，形成持續循環的互動過程。變革不是一個人說服所有人，而是一群人共同建構意義的過程。

啟示：人們在理解未來後改變

這篇研究最打動我的地方在於，它重新定義了「改變」這件事。我們常以為改變來自更好的方案、更完整的規劃或更強勢的執行，但作者提醒我們，再好的方案，如果無法被理解，也很難被接受。許多時候，我們之所以無法說服別人，不是因為理由不夠充分，而是因為彼此看見的是不同的世界。我們努力把答案講得更清楚，卻忘了對方理解問題的方式可能與自己完全不同。

因此，真正有效的改變，往往不是先改變行為，而是先改變理解。當人們開始用新的方式理解眼前的事物，他們的態度與行動自然會跟著改變。或許這也是領導最困難、卻最重要的工作：不是把自己的答案塞給別人，而是幫助別人重新理解問題。

參考文獻

Gioia, D. A., & Chittipeddi, K. 1991. Sensemaking and sensegiving in strategic change initiation. Strategic Management Journal, 12(6): 433–448.