道歉之後，路還很長【郭潔】

 

作者：郭潔｜政治大學商學院 科技管理與智慧財產研究所 112屆科管組畢業。

研究興趣：航空業、體驗設計、情緒價值

 

行李沒有出現。你在轉盤前站了四十分鐘，人都散了，帶子空轉。櫃檯給你一張表、一張致歉券，和一句「三個工作天內回覆」。三天後電話沒來，你再打去，對方請你重述一次經過。

這種事人人都碰過。服務業的難處是失誤躲不掉：人會累，系統會當機，天氣說變就變。既然躲不掉，一家公司被看清的時刻，往往不是一切順利的那天，而是出事之後的那幾天。順境裡顧客看到的是廣告，逆境裡看到的才是這家公司的底子。

偏偏這件事多數公司做得很差。2017年美國有56%的家庭遇過產品或服務問題，對公司的處理感到完全滿意的只有兩成。補救的研究做了數十年，客服中心也都建好了，成績卻停在這裡。另一份十年追蹤更值得留意：抱怨處理得好不好，對顧客願不願意留下來，分量近年不降反升。做得愈差，代價愈大。而多數公司仍把補救當成花錢消災，不當成投資。

過去的研究幾乎都在問：道歉有沒有用？賠多少才夠？問法背後都假定補救是一個點——顧客抱怨，公司回應，結案。他們清點二百三十篇論文，97%只研究這個點；抱怨之前不到5%碰過，事情了結之後的餘波只有7%。

但一次失誤開啟的其實是一段旅程，有前中後三程：顧客從察覺不對勁到開口抱怨是前程，雙方交手是中程，事情了結之後回頭評價這一路是後程。順著這個看法，有五件事值得經營者記在心上。

其一，顧客還沒開口，這場補救就已經開始。他在心裡盤算值不值得抱怨、找誰抱怨、會不會被當成麻煩。期望就在這段時間裡定了型——公司一句話都還沒說，顧客心裡已經有了答案。所以真正能做的，是搶在顧客開口之前先出聲：系統偵測到異常就主動通知，把抱怨的門檻壓低。碰過這一程的研究不到5%，公司也差不多，多數只等著電話響。

其二，不是每種手段都能用在每一旅程。作者把文獻裡二十一種補救手段逐一歸位，發現金錢補償、員工的同理與耐心，全部只出現在中程；前後兩程只剩制度性的動作，把抱怨管道弄順、事後追蹤一下。公司的訓練手冊恰好也是這個形狀。員工學會了怎麼在顧客面前道歉，卻沒人教他們在那之前與那之後該做什麼。

其三，後面那一步怎麼走，要看前一步的結果。多數公司結案之後一律發問卷、打關懷電話。文獻的發現卻是：追蹤只對問題已經解決的顧客有用；對問題沒解決的人，追蹤等於再戳一次傷口。反過來，仍然不滿意的顧客聽到「我們已經改了流程，不會再犯」，反應比滿意的人更好。這條規則樸素，前提卻苛刻：公司得先知道這位顧客到底滿不滿意。多數公司只在最後量一次滿意度，量到的是總分，不是這一路的冷暖。

其四，快不等於好。不少公司把首次回應時間當成考核，於是自動回覆滿天飛。有研究發現，自動回覆的效果與完全不回覆一樣糟。顧客要的從來不是三秒內寄達的罐頭信，是有人真的在處理他的事。速度只在讓顧客知道有人接手了這件事上有意義，其餘要看事情有沒有了。

其五，補的不是帳，是顧客原本要去的地方。既有理論的骨架是交換：錢賠錢，道歉賠情緒，像一副天秤，兩邊擺平就算了結。但失誤打斷的往往不是一筆交易，而是顧客原本要做成的事。航班取消，惱人的不是那張機票，是原本要讓一家人開心的假期泡湯了。改簽下一班就算補完；顧客要的卻是有人幫他把假期救回來——多留一天、安排接駁、讓他趕上那場婚禮。這不是「我欠你多少」，而是「你原本要去哪裡，我還能怎麼送你過去」。

此文點出：目前學界依然答不出，為什麼這麼多公司在補救上持續失敗。或許因為研究都站在顧客這一側問感受，少有人走進公司裡頭問：一次補救平均要接觸四次，這四次之間，訊息擱在哪一道門檻上。補救之所以接不上，多半不是哪個第一線人員說錯了話，而是公司按觸點切分部門、按觸點設定考核，顧客卻是一整段路走下來的。

顧客不會記得你賠了多少，只記得那幾天自己被當成什麼。失誤之後那段路，才是一家公司真正在寫的招牌。

參考文獻

Van Vaerenbergh, Y., Varga, D., De Keyser, A., & Orsingher, C. 2019. The service recovery journey. Journal of Service Research, 22(2): 103–119.